Dar o máximo pode ser uma boa forma de ir mais além no trabalho. Estudos demostram que os funcionários que se envolvem mais em comportamentos de cidadania organizacional, isto é, atividades que trazem benefícios para a instituição, aceitar projetos especiais e reorganizar a vida pessoal por causa do trabalho, por norma, têm avaliações de desempenho mais altas e veem o trabalho reconhecido, seja publicamente, seja através de aumentos salariais, promoções e projetos de alto desempenho.
Mas tudo isto tem custos e pode nem ser sustentável. Dar o máximo pode causar elevados níveis de stress. No entanto, ainda há pouca informação quanto às implicações entre a relação trabalho-família, em particular as relações dos funcionários com os companheiros.
Com o objetivo de explorar o modo como os funcionários atuam mediante os desafios das responsabilidades profissionais e as responsabilidades familiares, principalmente quando trabalham demasiado, foi levado a cabo uma série de estudos, qualitativos e quantitativos, com a colaboração de mais de 1,000 funcionários norte americanos.
Nos primeiros dois estudos, foram feitas entrevistas a 28 casais, assim como estudos com mais 192 funcionários e os seus companheiros. Perguntou-se como é que comunicavam com os companheiros sobre trabalho extra e exigências inesperadas, e foram identificadas cinco estratégias distintas de comunicação (da mais utilizada para a menos utilizada):
- Informar antecipadamente: Os funcionários avisam os companheiros de que vão ter de trabalhar mais num futuro próximo.
- Obter permissão: Os funcionários pediam aos companheiros permissão para trabalhar horas extra num projeto.
- Negociar a logística: Os colaboradores ajudam os companheiros com o possível excesso de trabalho que as horas extra podem acarretar (por exemplo, ter alguém que tome conta dos filhos, entrega de refeições, etc.)
- Projetar recompensas: Os funcionários são conhecedores de como o trabalho extra pode potenciar a sua carreira e, em última instância beneficiar, no futuro, a família.
- Invocar conversas anteriores: os funcionários podem lembrar os seus companheiros que já haviam concordado que por vezes seria necessário dar prioridade ao trabalho.
Depois de definidas as estratégias, o estudo quis perceber de que modo é que estas influenciavam a dinâmica familiar e as decisões dos funcionários em aceitar o trabalho extra. Há um interesse em perceber de que modo é que estas estratégias estão relacionadas com:
- os conflitos trabalho versus família, ou seja, até que ponto é que o casal sente que o trabalho do colaborador interfere com as obrigações familiares;
- a satisfação do companheiro, isto é, até que ponto é que o companheiro sente que tem uma relação estável, consolidada e satisfatória com o companheiro.
Tal como era esperado, as primeiras três estratégias (que são mais orientadas para os companheiros) foram recebidas com mais entusiasmo e positivismo pelos companheiros dos funcionários, e pelo contrário, os companheiros reagiram menos positivamente às últimas duas estratégias (que são mais orientadas para o funcionário). Esta tese suporta-se num estudo levado a cabo com cerca de 900 participantes, onde se percebe que as pessoas se sentem mais satisfeitas quando os parceiros avisam com alguma antecedência ou pedem permissão para fazer horas extra, e menos satisfeitos quando são invocadas conversas anteriores. De igual modo, descobriu-se que quando um funcionário reporta invocar conversas anteriores, há uma maior possibilidade de conflitos familiares.
Porém, se pedir permissão pode ser uma boa abordagem, caso se tenha em conta a satisfação do companheiro, também percebeu-se que os funcionários que adotaram esta postura, tinham menos possibilidade de aceitar o trabalho extra (talvez porque a permissão nem sempre é concedida, ou porque, o simples facto de ter de pedir acaba por dissuadir o funcionário a aceitar o trabalho extra). Por outro lado, aqueles que planearam recompensas e invocaram conversas antigas foram os que mostraram mais disponibilidade para aceitar os desafios (talvez porque percebem o valor dos benefícios, e os benefícios ultrapassam os riscos, ou porque sentem que já tinham permissão).
Claro que há muitos fatores que influenciam a decisão de aceitar o trabalho extra e a reação dos companheiros a essa decisão. Mas conseguiu-se controlar muitos desses fatores no nosso estudo: Por exemplo controlou-se
- as competências comunicativas de modo a assegurar que os resultados refletem o impacto de uma estratégia de comunicação específica utilizada pelo funcionário, e não apenas, uma capacidade comunicativa no geral.
- o tipo e a quantidade de trabalho extra em discussão, mais uma vez para assegurar que estava-se a medir o impacto de como as pessoas comunicavam entre si sobre determinado comportamento (em vez do comportamento propriamente dito).
Finalmente, quando se perguntou aos funcionários para descrever as reações a diferentes estratégias de comunicação, descreveu-se situações que eram esgotantes para o funcionário (por exemplo, jantar com um cliente, e com o companheiro, no restaurante favorito do companheiro). Tal como seria de esperar, as pessoas reportaram que reagiriam mais positivamente a situações mais enriquecedoras, mas os níveis de satisfação eram muito influenciados pela estratégia de comunicação do funcionário, independentemente da situação descrita.
Texto adaptado (Parte I) do artigo da autoria de Mark C. Bolino, Thomas K. Kelemen, Marisa L. Flores e Ryan S. Bisel. da revista da HBR da edição de julho de 2022, disponível em https://bit.ly/3zwJq1
