Artigo traduzido e adaptado de “New Rules for Teamwork“
Há não muito tempo, as equipas eram tradicionalmente compostas por pessoas com competências semelhantes a trabalhar no mesmo local. O seu esforço baseava-se na ideia de que, ao trabalharem juntas num processo bem organizado, poderiam alcançar resultados replicáveis. Estas equipas operavam principalmente com eficiência e eficácia, mas frequentemente encontravam obstáculos, como silos internos ou processos burocráticos, que prejudicavam o desempenho geral. Em resposta a isto, as equipas começaram a inovar na forma como trabalhavam em conjunto, estabelecendo as bases para uma abordagem mais flexível e transversal nos seus rituais e práticas. Desde os engenheiros da Skunk Works na década de 1950 até ao futebol brasileiro nos anos 60 e as colaborações na aviação e cirurgia que trouxeram melhorias impressionantes nas décadas de 1990 e 2000, as organizações têm continuamente procurado formas de aumentar a eficácia das suas equipas.
Atualmente, as empresas de todos os tipos são desafiadas a demonstrar trabalho de equipa integrado, transversal e baseado em projetos nas suas operações. No setor tecnológico, por exemplo, espera-se que engenheiros de software colaborem com equipas de vendas, cientistas trabalhem em projetos relacionados com recursos humanos e designers na ótica do utilizador colaborem com gestores de fábricas. Os elementos das equipas podem estar a trabalhar não só a partir de diferentes escritórios, mas também de diferentes continentes. Algumas indústrias parecem ter desvendado o segredo para um trabalho de equipa altamente funcional—particularmente organizações de software e produção. Outras empresas, como aquelas mais baseadas em conhecimento, ainda estão a recuperar o atraso.
O pensamento tradicional sobre como inovar no trabalho de equipa tem frequentemente sido baseado em intuição e observação, com um toque de psicologia. Mas enfrentamos, cada vez mais, um ambiente de constante mudança e disrupção, e novas ideias sobre como criar equipas funcionais estão a emergir; algumas baseiam-se em experiência, outras são guiadas por novas práticas e algumas estão a ser criadas espontaneamente. No entanto, nada disto se transformou ainda numa abordagem sistemática para melhorar o funcionamento das equipas.
Nos últimos anos, na McKinsey, estamos dedicados em desenvolver uma nova ciência do trabalho em equipa para a nossa organização. Esta abordagem permite-nos compreender como estão a desempenhar as nossas mais de 4.000 equipas e intervir quando necessário. Esta ciência combina o melhor da sabedoria estabelecida com novas técnicas e insights baseados em dados. Baseia-se em testes, aprendizagem, análise, adaptação e melhoria—em tempo real e com responsabilidade—para permitir uma aprendizagem contínua. E inclui métricas que ligam práticas a resultados, tanto individuais como de equipa. Utilizámos esta estrutura para testar hipóteses sobre como as equipas funcionam melhor e para aplicar os insights obtidos para melhorar o desempenho. Aplicámos este trabalho não só internamente, mas também em várias das empresas que aconselhamos, construindo a partir de aprendizagens anteriores para compreender o que caracteriza um trabalho de equipa eficaz e transversal em diferentes contextos.
Neste artigo, apresentamos três princípios-chave da nossa abordagem que podem ajudar as equipas de qualquer organização a alcançar um melhor desempenho. E descrevemos, através de exemplos e de um conjunto de planos de ação, como colocá-los em prática.
[ 1 ]Desenvolver um Sistema Operativo
Utilizamos o termo “sistema operativo” para nos referirmos aos alicerces que definem como os elementos de uma equipa colaboram, promovem mudanças e se apoiam mutuamente. Os sistemas operativos eficazes podem variar amplamente, dependendo das necessidades e normas da organização. Contudo, todos partilham um elemento comum: estabelecem uma visão sobre como as equipas criam valor, os objetivos que devem atingir, as competências técnicas esperadas de cada membro, os processos para gerir o trabalho e as normas culturais e mentalidades de colaboração construtiva que guiam os comportamentos. Os melhores sistemas operativos incorporam uma ética de melhoria contínua em toda a organização, não apenas numa equipa ou departamento. São suficientemente estruturados para fornecer orientação consistente, mas flexíveis o bastante para se adaptarem a condições, prioridades, dados e necessidades em constante mudança.
O mundo prático da produção automóvel deu origem a um dos primeiros e mais conhecidos exemplos de um sistema operativo para equipas multifuncionais: o Sistema de Produção da Toyota. Desenvolvido na década de 1950, combinava rotinas de trabalho padronizadas com monitorização de desempenho e métricas que identificavam problemas e oportunidades. Os gestores de linha de frente foram treinados para colaborar de perto com equipas de diversas áreas com o objetivo de resolver problemas e promover a melhoria contínua.
Nas décadas de 1970 e 1980, com o surgimento da indústria de software, o conceito de sistema operativo para equipas passou do mundo físico para o digital. Os programadores começaram a usar sinais para monitorizar a qualidade e o desempenho do seu código, permitindo-lhes adaptar-se rapidamente quando surgiam erros. No final dos anos 1990 e início dos anos 2000, esse trabalho deu origem ao Agile, um dos principais sistemas operativos de equipas atualmente, utilizado em operações complexas que vão desde a produção de chips até ao desenvolvimento de software.
Na McKinsey, criámos um novo sistema operativo para equipas—conhecido como “Way We Work” (WWW)—que reformula, aperfeiçoa e melhora os princípios do trabalho do Agile em equipa. Para desempenharem bem as suas funções, os nossos líderes de equipa precisam de reunir o melhor pensamento, análise, experiência em codificação e design dos mais de 7.000 especialistas da organização, ao mesmo tempo que trabalham com outros colegas para construir relações fortes e pensar estrategicamente. Projetado para fomentar essa colaboração em escala e em diferentes geografias, o WWW pode ser utilizado por qualquer equipa, independentemente do tamanho, localização ou missão.
Considere o exemplo de um banco da América Latina que nos contratou para consultoria durante a transformação da sua estratégia e operações digitais. O início foi atribulado. O banco trabalhava não só connosco, mas também com uma mistura de arquitetos digitais, designers e especialistas externos. Os elementos da equipa sentiam-se bastante frustrados: não sabiam o que era esperado deles nem quem era responsável pelas diferentes tarefas. Todos trabalhavam muitas horas, mas com poucos resultados. Era hora de recomeçar.
Os líderes decidiram reiniciar utilizando o sistema operativo WWW. Primeiro, fizeram um arranque estruturado, envolvendo todos os elementos da equipa, incluindo os consultores externos, para definir um ritmo de trabalho, normas da equipa e expectativas. Os líderes comprometeram-se a realizar sessões regulares de feedback individual e revisões retrospetivas com toda a equipa duas vezes por mês. Estes momentos sistemáticos de avaliação, controlados por uma ferramenta digital, permitiram que a equipa fizesse os ajustes necessários. Durante uma retrospetiva, por exemplo, perceberam que precisavam de ajuda para aplicar a metodologia do banco ao projeto em questão, pelo que chamaram especialistas para dar formação. Nove meses depois, o banco lançou com sucesso os produtos digitais que havia planeado, e a equipa da McKinsey concluiu uma transferência completa de conhecimento para o cliente. Tanto os elementos da equipa da McKinsey quanto o cliente relataram uma experiência positiva—um excelente resultado após um início difícil.
Plano de ação. Nas nossas pesquisas sobre equipas de alto desempenho, descobrimos que as melhores equipas consistentemente fazem três coisas: têm arranques estruturados, conduzem reuniões individuais e avaliam o progresso com retrospetivas. Do nosso lado, também encerramos os projetos com transferências completas de conhecimento, documentando o nosso trabalho para que o cliente e equipas futuras possam construir a partir do que fizemos. Recomendamos que as empresas utilizem estas práticas como base para o sistema operativo das suas equipas, adaptando-as às suas normas culturais mais importantes. Por exemplo, a “obrigação de discordar”, um dos valores centrais da McKinsey, está incorporada no design das reuniões individuais e retrospetivas.
Quando perguntamos às nossas equipas de melhor desempenho a que atribuem o seu sucesso, elas respondem: à construção de confiança nas relações com os clientes. Este é o objetivo do modelo WWW—e temos muitas evidências de que funciona. Recolher feedback regularmente, realizar retrospetivas com os clientes e promover reuniões individuais são práticas que as nossas equipas destacam como essenciais para construir relações de confiança.
À medida que continuamos a evoluir o sistema operativo WWW, investimos na criação de ferramentas para ajudar as equipas a utilizá-lo. Sugerimos que as empresas que implementem um sistema operativo façam o mesmo. Por exemplo, as nossas equipas podem contar com apoio profissional para facilitar o pontapé de saída e retrospetivas, realizar reuniões individuais e estabelecer protocolos para transferências de conhecimento. Também criámos uma biblioteca de recursos WWW disponível para todos no nosso site interno.
[ 2 ]Investir em gestão de tempo ativa e real
Para tornar o trabalho de equipa mais científico, as organizações precisam de ser capazes de medir os resultados das suas ações e determinar como as alterações nos inputs afetam os resultados. Na McKinsey, desenvolvemos ferramentas que nos permitem monitorizar as necessidades e o desempenho das nossas equipas em tempo real e, em seguida, formular hipóteses, testar, aprender e adaptar.
Uma das ferramentas que usamos para medir e monitorizar os resultados das pessoas é um inquérito semanal. É anónimo, mas segmentado, e é enviado a todos os colaboradores. Faz uma única pergunta: Como te sentes? As pessoas respondem clicando num de cinco emojis, que variam entre “Ótimo” e “Terrível”. Esta simples questão permite-nos identificar tendências de sentimento entre diferentes grupos de colegas, como líderes seniores, recém-contratados, cientistas e editores. Se um grupo específico estiver em declínio, podemos intervir — por exemplo, com programas direcionados, suporte ao desenvolvimento ou investimentos adicionais em aprendizagem e coaching.
Para medir o funcionamento, as nossas equipas respondem a um inquérito de equipa (Engagement Team Survey – ETS) a cada duas semanas. Este inquérito pergunta aos elementos quais os rituais WWW que estão a utilizar e com que consistência. Também questiona como se sentem em relação ao projeto em que estão a trabalhar e ao progresso em direção aos seus objetivos de curto e longo prazo, tanto pessoais como profissionais. Um relatório automatizado sintetiza os resultados. Se as pontuações do ETS começarem a baixar, é um sinal de que uma equipa está a enfrentar dificuldades — e indica aos líderes que é altura de intervir. Para medir a qualidade do que estamos a trabalhar com os nossos clientes, realizamos inquéritos confidenciais para receber feedback sobre a qualidade do nosso trabalho e a eficácia da nossa colaboração.
Ao combinar e avaliar os dados dos inquéritos das equipas e dos clientes num determinado projeto, conseguimos identificar como e até que ponto o modelo operacional usado pelas equipas informa o nosso trabalho com os clientes. Por exemplo, descobrimos que as equipas que utilizam todos os elementos do sistema operativo WWW têm pontuações de impacto nos clientes significativamente superiores às que não o utilizam — com diferenças de 10 pontos percentuais a mais (em colaboração) e 23 pontos percentuais a mais (em construção de capacidades e competências dos clientes). A satisfação dos clientes e das equipas está frequentemente interligada: as equipas com melhores feedbacks dos clientes também têm as melhores pontuações de feedback interno, e vice-versa.
Internamente, utilizamos medições em tempo real para perceber se há diferença nas nossas equipas trabalharem presencialmente ou remotamente. Para responder a essa questão, estudámos 40 equipas, com 217 consultores, em várias áreas geográficas e setores, para entender como cada modelo contribuiu para a produtividade, impacto nos clientes, aprendizagem prática e experiência pessoal. Os resultados foram inequívocos: o ponto ideal para o trabalho presencial é cerca de 50%. Quando as equipas trabalham presencialmente metade do tempo durante um projeto, são 10 vezes mais propensas a acreditar que colaboraram eficazmente, em comparação com equipas que ultrapassaram ou ficaram abaixo desse nível. Os elementos da equipa têm 25% mais probabilidade de estarem satisfeitos com a qualidade do suporte, e os líderes de equipa são significativamente mais propensos a afirmar que construíram relações sólidas com os clientes. Por exemplo, 77% dos nossos líderes de equipa disseram que estabeleceram ligações significativas com os clientes quando realizaram sessões de resolução de problemas presencialmente, em comparação com 59% dos que as realizaram remotamente.
Os dados também mostram que estes benefícios não são lineares. As equipas que colaboram presencialmente mais de 50% do tempo enfrentam cada vez mais trocas difíceis entre equilíbrio trabalho-vida pessoal e a capacidade de realizar trabalho focado. Na McKinsey e noutras organizações, verificámos que as equipas que trabalham remotamente cerca de 50% do tempo têm o dobro da probabilidade de obter uma recuperação suficiente do trabalho e são significativamente mais propensas a considerar os seus empregos sustentáveis.
Saber o que medir é importante. Por exemplo, os centros de trauma avaliam a eficácia das suas equipas medindo o tempo necessário para estabilizar um paciente — um fator crucial para a sobrevivência. Ao experimentar métodos para reduzir esse tempo, alguns centros decidiram colocar cronómetros em cada sala de trauma. A investigação mostrou que esta simples ação reduziu significativamente o tempo de estabilização. O ponto central é que, quando as métricas certas são identificadas e recolhidas, torna-se claro quais as práticas a implementar para alcançar os resultados desejados.
Num campo muito diferente, mas usando o mesmo princípio, a indústria da aviação definiu o sucesso como menos acidentes — e, mais importante, nenhum acidente fatal. Isso foi alcançado, em parte, graças às novas tecnologias, como melhores motores e sistemas de segurança melhorados no cockpit. Mas as pessoas também foram fundamentais para reduzir o número de acidentes. Companhias aéreas, pilotos e reguladores tornaram-se uma equipa de segurança unida por um objetivo comum: acabar com as mortes no céu. Programas de relato voluntário de incidentes garantem que quem fornece informações sobre questões de segurança não será punido por erros. As companhias aéreas partilham dados entre si, e os pilotos são incentivados a recomendar soluções. Todos estes dados permitiram aos especialistas da indústria identificar as melhores práticas, como procedimentos revistos na pista, percursos de voo redesenhados e melhor sinalização. O resultado: nenhuma transportadora comercial dos EUA teve um acidente fatal desde 2009, e as taxas de segurança da aviação civil também melhoraram.
Plano de Ação
Defina o que constitui sucesso. Pode ser qualquer coisa, como aumento de receitas, melhoria da experiência dos colaboradores e clientes, desenvolvimento de capacidades, sustentabilidade do equilíbrio trabalho-vida pessoal ou aquisição de competências. Depois, construa sistemas digitais para rastrear essas métricas com o mínimo de perturbação possível no trabalho diário das equipas. Finalmente, utilize esses sistemas para aprender quais as combinações de inputs que levam a melhores resultados. Na McKinsey, o sucesso é entregar resultados aos nossos clientes. Os sinais que apontam para este desfecho são o sentimento dos clientes e das equipas, e os inputs são as práticas WWW, medidas através do inquérito de equipa.
[ 3 ]Criar um sistema para melhoria continua e inovação
A ideia de melhoria contínua não é propriamente nova. O que é inovador, no entanto, é que as equipas hoje dispõem de novas formas de tecnologia e de recolha de dados que as ajudam a corrigir-se durante a execução dos projetos. Na McKinsey, os líderes de equipa têm acesso a todas as métricas recolhidas e podem usá-las para acompanhar o progresso e avaliar o feedback em tempo real. Com base nesses dados, podem — e devem — implementar melhorias. Damos autonomia aos nossos diretores intermédios para fazer alterações e realizar as suas próprias experiências. Por exemplo, dependendo da fase do projeto ou de mudanças nos dados de sentimento da equipa, podem decidir alterar o modelo, passando de reuniões presenciais semana sim, semana não, para duas semanas consecutivas presenciais por mês.
Para facilitar a aprendizagem contínua, criámos um centro de excelência denominado Way We Work (WWW). Este é um grupo centralizado de 14 colaboradores a tempo inteiro, responsáveis por impulsionar o sistema operativo WWW. Também experimentam práticas inovadoras e monitorizam os fluxos de dados relevantes para melhorar a forma como as equipas trabalham. O centro pode intervir se uma equipa estiver com dificuldades. Por exemplo, os responsáveis regionais de suporte do WWW podem participar nas retrospetivas de uma equipa para discutir o que poderia ter sido feito melhor. Além disso, analisam padrões entre equipas para identificar melhorias e partilhar boas práticas, especialmente no que diz respeito à rápida adoção de novas tecnologias, como a IA generativa.
Considere o que está a acontecer com a Digital Lighthouse Network do Fórum Económico Mundial. Esta comunidade de produtores de alta tecnologia aplica tecnologias digitais para melhorar continuamente o desempenho das equipas multifuncionais. Por exemplo, a Bosch China incorpora protótipos e testes rápidos de novas ferramentas digitais nos seus procedimentos padrão para ajudar as equipas a melhorar continuamente a velocidade e a qualidade. Os gestores da fábrica Dapada da Hindustan Unilever usam uma aplicação para monitorizar métricas de desempenho em tempo real, como a produtividade dos trabalhadores, e utilizam os insights para maximizar os resultados. Nos dois casos, a tecnologia é usada para melhorar o trabalho em equipa, e não para o perturbar.
Na McKinsey, lançámos a Lilli, uma plataforma de conhecimentos e capacidades que utiliza IA generativa para pesquisar e sintetizar a nossa biblioteca de conhecimentos. A Lilli está a transformar a forma como as nossas equipas operam, acelerando a resolução de problemas e permitindo que os elementos da equipa passem mais tempo com clientes e colegas.
Plano de Ação
Identifique as métricas que são mais importantes (por exemplo, o tempo de mudança de turno), formule hipóteses sobre as ações que poderiam melhorar o desempenho nessas áreas (como estações de trabalho pré-atribuídas) e incorpore tecnologias no sistema operativo (como uma aplicação de planificação inteligente) para permitir a melhoria contínua.
É importante que as equipas possam fazer as suas próprias melhorias — algo que requer transparência e confiança entre os líderes da empresa e os gestores. Também requer um sistema operativo suficientemente flexível para que os elementos da equipa possam adaptar-se facilmente em tempo real. A melhoria contínua só pode ocorrer quando todas as perspetivas são consideradas e todas as equipas têm acesso a um repositório centralizado de conhecimentos.
Por fim, pode ser útil criar um centro de excelência, com colaboradores a tempo inteiro e com experiência em análise de dados e design de sistemas operativos. A tarefa central seria identificar os rituais, os dados e as práticas de aprendizagem contínua mais propensos a gerar os melhores resultados para uma determinada equipa.
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As organizações que adotarem os três princípios apresentados aqui, vão descobrir que se desenvolve um ciclo de feedback no qual tudo — desde a aprendizagem aos colaboradores, aos clientes e ao desempenho — está interligado. É verdade que esta abordagem ao trabalho em equipa exige recursos, tempo e responsabilidade dos líderes seniores. No entanto, o investimento pode gerar recompensas substanciais: a nossa investigação mostrou que os executivos são cinco vezes mais produtivos quando trabalham em equipas de alto desempenho do que em equipas médias. E a experiência mostrou que a equipa mais cara é aquela que está a ter dificuldades.
Num mundo onde o trabalho em equipa é mais complexo do que nunca — e mais difícil de acertar — a nova ciência do trabalho em equipa fornece às organizações uma estrutura para aprendizagem contínua, melhoria e sucesso.
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