A incerteza gera ansiedade, e vivemos emtempos incertos. Entre o aumento do número de casos de Covid-19, as perguntassobre a reabertura ou não de economias e empresas, os protestos em curso nasequência do assassínio de George Floyd, e as consequências económicas dapandemia, não sabemos o que virá a seguir. E isso está a afetar a nossa saúdemental, incluindo no trabalho.
Sentimos um impacto no início da pandemia.No final de março e no início de abril, a nossa organização sem finslucrativos, a Mind Share Partners, realizou um estudo de colaboradores globaisem parceria com a Qualtrics e a SAP. Descobrimos que a saúde mental de quase42% dos inquiridos tinha diminuído desde o início do surto. Tendo em conta tudoo que aconteceu entre essa altura e agora, só podemos imaginar que o númeroaumentou. Muito se tem falado sobre este impacto na saúde mental a curto prazo,e os efeitos a longo prazo são suscetíveis de ser ainda mais abrangentes.
Antes da pandemia, muitas empresas tinhamaumentado o seu foco na saúde mental no local de trabalho (muitas vezes emresposta à pressão dos colaboradores). Esses esforços são ainda maisimperativos hoje em dia.
À medida que navegamos em várias transiçõesao longo dos próximos meses e anos, é provável que os líderes vejam oscolaboradores lutar com ansiedade, depressão, burnout, trauma e transtorno destress pós-traumático. Essas experiências de saúde mental diferirão de acordocom a raça, oportunidade económica, estatuto de cidadania, tipo de trabalho,responsabilidades parentais e de cuidador, e muitas outras variáveis. Então, oque podem os gestores e os líderes fazer para apoiar as pessoas à medida queenfrentam novos stresses, preocupações de segurança e convulsões económicas?Aqui está o nosso conselho.
O que é que os líderes e gestorespodem fazer?
Mesmo nos tempos mais incertos, o papel deum gestor continua o mesmo: apoiar os membros da sua equipa. Isso inclui apoiara sua saúde mental. A boa notícia é que muitas das ferramentas que precisa parao fazer são as mesmas que fazem de si um gestor eficaz.
Seja vulnerável. Um dos pontos positivos da pandemia é que está a normalizar os desafiosda saúde mental. Quase todos sentiram algum desconforto. Mas a universalidadeda experiência só se traduzirá numa diminuição do estigma se as pessoas,especialmente as pessoas no poder, partilharem as suas experiências. Serhonesto sobre as suas lutas de saúde mental como líder abre a porta para que osempregados se sintam confortáveis a falar consigo sobre os seus própriosdesafios de saúde mental.
Antes da pandemia, a empresa debiotecnologia Roche Genentech produziu vídeos em que líderes de destaquefalavam sobre a sua saúde mental. Foram partilhadas na intranet da empresa comoparte de uma campanha chamada #Let’sTalk. A empresa capacitou então os“campeões da saúde mental” — uma rede de colaboradores formados paraajudar a sensibilizar para a saúde mental — para fazer vídeos sobre as suasexperiências, que foram usados como parte das várias campanhas desensibilização para a saúde mental da empresa.
Aqueles de nós que trabalham em casa nãotiveram escolha a não ser transparentes sobre as nossas vidas, se os nossosfilhos invadiram as nossas reuniões de vídeo ou os nossos colegas de trabalhotiveram vislumbres das nossas casas. Quando os gestores descrevem os seusdesafios, relacionados com a saúde mental ou não, fá-los parecer humanos,relacionáveis e corajosos. A investigação mostrou que a liderança autênticapode cultivar a confiança e melhorar o envolvimento e o desempenho doscolaboradores.
Seja um exemplo em comportamentossaudáveis. Não diga que apoia a saúdemental. Modele-o para que os membros da sua equipa sintam que podem priorizar oautocuidado e estabelecer limites. Mais do que nunca, os gestores estão tãofocados no bem-estar da sua equipa e em fazer o trabalho que esquecem-se decuidar de si mesmos. Partilhe que está a dar um passeio a meio do dia, a teruma consulta de terapia, ou a priorizar umas férias (e, na verdade, desligar oe-mail) para que não se queime.
Construa uma cultura de conexão através do check-in. Verificar intencionalmente cada um dosseus relatórios diretos regularmente é mais crítico do que nunca. Isso eraimportante, mas muitas vezes subutilizado em dias pré-pandemias. Agora, comtantas pessoas a trabalhar em casa, pode ser ainda mais difícil notar os sinaisde que alguém está a lutar. No nosso estudo com a Qualtrics e a SAP, quase 40%dos colaboradores globais disseram que ninguém na sua empresa lhes tinhaperguntado se estavam bem — e os inquiridos tinham 38% mais hipóteses do queoutros de dizer que a sua saúde mental tinha diminuído desde o surto.
Vá além de um simples “Comoestás?” e faça perguntas específicas sobre que suportes seriam úteis.Aguarde a resposta completa. Ouça verdadeiramente, e encoraje perguntas epreocupações. Claro, tenha cuidado para não ser arrogante, o que poderiasinalizar uma falta de confiança ou um desejo de microgestão.
Quando alguém partilha que está a lutar,nem sempre sabe o que dizer ou fazer. O mais importante é dar espaço para ouvircomo os membros da sua equipa estão realmente a fazer e a ser solidários. Podemnão querer partilhar muitos detalhes, o que é completamente normal, saber quepodem partilhar é o que importa.
Seja flexível e solidário. Espere que a situação, as necessidades da sua equipa e as suasnecessidades continuem a mudar. Faça o check-in regularmente -particularmente nos pontos de transição. Pode ajudar a resolver os problemasque surgirem se souber o que está a acontecer. Essas conversas também lhe darãoa oportunidade de reiterar normas e práticas que apoiam a saúde mental. A flexibilidadeinclusiva tem a ver com a comunicação proativa e a definição de normas queajudam as pessoas a conceber e preservar os limites de que necessitam.
Não faça suposições sobre o que os seuscolaboradores diretos precisam; provavelmente precisarão de coisas diferentesem momentos diferentes. Opte por uma abordagem personalizada para lidar com ostress, com desafios com a creche ou sentir a necessidade de trabalhar a toda ahora. Ofereça proactivamente flexibilidade. Seja o mais generoso e realistapossível. O CEO da Basecamp, Jason Fried, anunciou recentemente que osfuncionários com qualquer tipo de responsabilidades de cuidado poderiam definiros seus próprios horários, mesmo que isso significasse trabalhar menos horas.Ser complacente não significa necessariamente baixar os seus padrões. Aflexibilidade pode ajudar a sua equipa a prosperar no meio da incertezacontínua.
Normalize e modele esta nova flexibilidaderealçando como mudou o seu próprio comportamento. Stacey Sprenkel, sócia dafirma de advocacia Morrison & Foerster, disse proactivamente às suasequipas que estava a trabalhar a horas estranhas devido às suasresponsabilidades para com as suas crianças e convidou-as a partilhar o queprecisavam para trabalharem melhor durante a pandemia.
Peça aos membros da equipa para serempacientes e compreensivos uns com os outros à medida que se adaptam. Confieneles e assuma o melhor. Eles confiam em ti e vão lembrar-se de como ostrataste durante este tempo sem precedentes.
Comunique mais do que aquilo que acha queprecisa. O nosso estudo com a Qualtrics ea SAP mostrou que os colaboradores que achavam que os seus gestores não erambons a comunicar têm 23% mais probabilidades de sofrer declínios de saúdemental desde o surto. Certifique-se que mantém a sua equipa informada sobrequaisquer alterações organizacionais ou atualizações. Clarifique quaisquerhoras e normas de trabalho modificadas. Remova o stress sempre que possível,estabelecendo expectativas sobre cargas de trabalho, priorizando o que deve serfeito, e reconhecendo o que pode esperar, se necessário.
Tenha em conta os recursos de saúde mental disponíveis e encoraje-os ausá-los. Quase 46% de todos os trabalhadores do nosso estudo disseram que a suaempresa não os partilhou proactivamente. Se os partilhou uma vez, partilhe-osde novo. E esteja ciente de que a vergonha e o estigma impedem muitosfuncionários de usar os seus benefícios para a saúde mental para procurartratamento, por isso normalize o uso desses serviços.
Embora os gestores estejam na linha da frente para abordar problemas desaúde mental, está nas mãos dos líderes mais seniores da sua empresa tomarmedidas também.
O que mais podem os líderesorganizacionais fazer?
No nosso Relatório deSaúde Mental no Trabalho de 2019, emitido em parceria com a SAP e a Qualtrics,os recursos de saúde mental no local de trabalho mais comumente desejados eramuma cultura mais aberta e aceitante, informação mais clara sobre para onde irou a quem pedir apoio, e formação.
Os sintomas de saúde mental são tão comunsna C-Suite como os contribuintes individuais. Partilhar os seus própriosdesafios de saúde mental e modelar comportamentos saudáveis são dois dos passosmais importantes que pode tomar. Aqui estão algumas coisas adicionais que oslíderes podem fazer para normalizar e apoiar a saúde mental no trabalho.
Invista em formação. Agora, mais do que nunca, deve dar prioridade à formação proactiva epreventiva de saúde mental no local de trabalho para líderes, gestores e contribuintesindividuais. Antes da pandemia, empresas como a Morrison & Foerster e aVerizon Media estavam a reunir líderes seniores para discutir o seu papel nacriação de uma cultura mentalmente saudável. Isso posicionou-os bem paranavegar na incerteza que se desenrola. À medida que cada vez mais colaboradoreslutam com a saúde mental, é importante desmascarar mitos comuns, reduzir oestigma e construir as habilidades necessárias para ter conversas produtivassobre saúde mental no trabalho. Se você não tem o orçamento para investir naformação, os grupos de recursos dos funcionários da saúde mental são uma formade baixo custo para aumentar a consciência, construir comunidade e oferecerapoio aos pares.
Modifique políticas e práticas. Para reduzir o stress devemos ser o mais generoso e flexível possível naatualização de políticas e práticas em reação à pandemia e à agitação civil.Por exemplo, poderá ter de olhar mais de perto para as suas regras e normas emtorno de horários flexíveis, folgas pagas, e-mail e outras comunicações, elicenças pagas e não remuneradas. Tente reformular as avaliações de desempenhocomo oportunidades para feedback e aprendizagem compassivos em vez deavaliações contra alvos rigorosos. Em meados de março, Katherine Maher, a CEO daWikimedia Foundation, enviou um e-mail à sua organização a delinear alteraçõespara mitigar o stress, incluindo: “Se precisares de reduzir [horas detrabalho], tudo bem.” Comprometeu-se também a pagar aos empreiteiros e aopessoal que trabalha à hora com base nas horas típicas, independentemente dasua capacidade de trabalhar. Quando fizer alterações, seja explícito que está afazê-lo para apoiar a saúde mental dos seus colaboradores, se é esse oobjetivo.
Avalie. Garantira prestação de contas não tem de ser complicado; pode ser feito um simplesquestionário para perceber como é que as pessoas se estão a sentir e como estãoa evoluir. A BlackRock, a empresa global de gestão de investimentos, é uma dasmuitas organizações que realizaram inquéritos durante a pandemia paracompreender os principais causadores de stress e necessidades do pessoal. Estecontributo direto de colaboradores ajudou a moldar novos programas, incluindo agestão remota de competências para gestores, um melhor apoio à saúde e bem-estardos colaboradores, e uma maior flexibilidade de trabalho e folgas. Por mais quequeiramos que as coisas voltem a ser como antes, isso não vai acontecer. Entãovamos aproveitar esta oportunidade para criar as culturas de trabalhomentalmente saudáveis que deveriam ter existido desde o início.
Textoadaptado do artigo da autoria de Kelly Greenwood e Natasha Krol, publicado nodia 07 de agosto de 2020 em https://hbr.org/2020/08/8-ways-managers-can-support-employees-mental-health.
