Artigo traduzido e adaptado de ” Leaders Can Move Fast and Fix Things “
A rapidez tem má reputação no mundo dos negócios, grande parte dela justificada. Discussões sobre problemas de qualidade na Boeing, o colapso da FTX ou até mesmo a dramática implosão da Quibi concentram-se frequentemente na velocidade: tudo acontecia tão depressa que ninguém conseguiu ver as falhas óbvias na liderança, na cultura ou no modelo de negócio.
Tememos que a imagem da rapidez se tenha deteriorado ainda mais nas últimas semanas, à medida que partes do governo dos EUA têm sido desmanteladas a um ritmo vertiginoso, sem grande preocupação visível pelo custo estratégico ou pelos danos colaterais desta campanha de corte de gastos federais.
A suposição subjacente a este estilo de atuação—resumido pelo famoso lema de Silicon Valley “move fast and break things” (“anda depressa e quebra coisas”)—é que só podemos fazer progressos ou cuidar das pessoas, uma coisa ou outra. Um certo grau de destruição seria o preço a pagar para criar o futuro.
Passámos a última década a ajudar líderes empresariais a lidar com os estragos causados por esta abordagem, e uma das principais lições do nosso trabalho é que este dilema é falso. Os líderes de mudança mais bem-sucedidos que conhecemos resolvem problemas a um ritmo acelerado, ao mesmo tempo que assumem a responsabilidade pelo sucesso e bem-estar dos seus clientes, acionistas e colaboradores: eles avançam depressa e corrigem o que está errado.
Considere alguns dos líderes corporativos mais destacados na reestruturação de empresas nos últimos 20 anos, desde Alan Mulally na Ford, a Indra Nooyi na Pepsi, e Satya Nadella na Microsoft. Todos eles reanimaram organizações estagnadas com um sentido de urgência, transformando-as em entidades mais ágeis, estratégicas e focadas. Despediram pessoas e eliminaram programas durante o processo—a eficiência era uma prioridade para todos eles—, mas fizeram-no com cuidado e com o objetivo explícito de construir empresas mais competitivas.
O nosso conselho aos líderes que enfrentam grandes desafios, tanto no setor público como no privado, não é abrandar, mas sim fazer uma pausa e tomar alguns passos críticos antes de começarem a correr. No nosso trabalho, chamamos a isto “ganhar o direito de correr”. Isto significa:
- Assegure-se de que está a resolver os problemas certos.
Demasiadas vezes, vimos líderes de mudança a atacarem os sintomas dos problemas e não a sua causa raiz, perdendo tempo precioso e sem grandes resultados.
Trabalhámos com uma equipa de liderança numa startup tecnológica em fase inicial que estava convencida de que tinha um problema de cultura, representado por um “choque de gerações” entre colaboradores mais velhos e mais novos. Na realidade, o problema era estratégico: a relutância da empresa em focar-se tinha levado os colaboradores a refugiarem-se junto de colegas com mentalidade semelhante. Quando a equipa nos contactou, já andavam há meses a tentar resolver o problema errado.
O risco de uma análise superficial é ainda maior quando estamos no que a investigadora de conflitos Amanda Ripley chama de “conflito elevado”, uma posição emocional que nos leva a ignorar sinais importantes e a transformar os adversários em inimigos bidimensionais. Este padrão já começava a surgir na dinâmica interpessoal da jovem empresa tecnológica, com os colaboradores da Geração X e da Geração Z em confronto. E parece estar a repetir-se no ambiente político polarizado, por exemplo, na forma como os funcionários federais despedidos são retratados como membros de um obscuro “estado profundo”.
Deturpar os outros é uma resposta comum ao conflito, mas também torna a liderança mais difícil, pois rompe os laços com a realidade. À medida que transforma os outros em caricaturas, arrisca-se a tornar-se também numa.
A saída desta postura mental confusa é uma combinação de humildade e curiosidade. Não presuma que a sua perspetiva está necessariamente certa, especialmente se estiver rodeado de pessoas com fortes incentivos para concordar consigo. A famosa prática dos “Cinco Porquês” da Toyota codifica uma forma de chegar mais depressa à origem verdadeira de um problema. Esta abordagem, entre outras coisas, permitiu à Toyota construir um dos sistemas operacionais mais eficazes do mundo.
- Construa mais confiança à medida que avança.
A confiança na liderança é um subproduto da lógica, da autenticidade e da empatia, um padrão que remonta à observação de Aristóteles de que a persuasão requer uma combinação de logos, pathos e ethos.
A nossa leitura da confiança do povo americano na atual campanha de eficiência governamental é que obtém boas notas pela autenticidade (acreditamos que estamos a ver o verdadeiro Elon Musk em ação), o benefício da dúvida quanto à lógica dos cortes (reduzir o desperdício do governo é um objetivo razoável), mas notas muito baixas em termos de empatia. Como disse o deputado Rich McCormick (R-Ga.) à CNN, o GOP deveria fazer um trabalho melhor em demonstrar “compaixão”. A compaixão é também um valor central americano. Vemo-nos como pessoas decentes e queremos que os nossos líderes personifiquem essa decência.
O nosso trabalho sugere que a falta de empatia é um problema sério, pois as pessoas não confiam em líderes que parecem estar motivados apenas pelos seus próprios interesses. Quando trabalhámos com a equipa sénior da Uber para reconstruir a confiança após a sua própria crise de liderança, a empresa deixou rapidamente claro aos motoristas, passageiros e reguladores que também se preocupava com os seus interesses—não apenas com o enriquecimento dos acionistas.
Este é um desafio de “mostrar, não apenas dizer”. Por exemplo, os líderes da Uber mostraram aos motoristas que se preocupavam com a sua experiência ao responderem às suas exigências por funcionalidades de gorjetas na aplicação. Mostraram aos passageiros que estavam a ouvir as suas preocupações ao adicionar funcionalidades de segurança ao serviço de partilha de viagens. Estes esforços ajudaram a reconstruir a base de confiança das partes interessadas, o que permitiu à empresa o sucesso recente.
- Envolva pessoas que não conhece—e que sabem mais do que você.
A qualidade das decisões aumenta quando as partes interessadas mais afetadas por essas decisões—muitas vezes as mesmas que mais conhecem o problema—estão à mesa de decisão. Por exemplo, argumentamos que as plataformas de redes sociais muitas vezes falham na segurança infantil porque os pais estão sub-representados nas suas equipas.
No nosso trabalho, incentivamos os líderes a “fazer novos amigos” constantemente e a quebrar o padrão de dependência excessiva das redes familiares para resolver problemas. Os colegas que nos fazem sentir confortáveis não são necessariamente os que nos tornam melhores.
Musk corre o risco de cometer este erro clássico, ao depender demasiado de um pequeno grupo de tecnólogos semelhantes a si em termos de competências e visão ideológica. Este grupo parece ter pouca experiência com o governo federal ou com a maioria dos problemas que o governo tenta resolver.
Estamos encorajados por ver que o desafio de reduzir o pessoal parece agora estar a ser transferido para os chefes de agências, que presumivelmente conhecem melhor os seus organismos—ou têm acesso a equipas que os conhecem. O nosso conselho é incorporar muito mais deste tipo de especialização específica, e a um ritmo muito mais rápido. Encontre pessoas que acreditam nos seus objetivos de eficiência mas que também sabem como fazer a sua organização funcionar.
- Conte uma história melhor.
A narrativa é uma parte essencial da liderança na mudança, e acertar nesse aspeto foi uma parte crítica de todas as transformações bem-sucedidas que conhecemos.
Quando Alan Mulally reestruturou a Ford, falava incessantemente do seu plano “One Ford”. Começava todas as reuniões a revê-lo, e distribuía-o em cartões do tamanho de uma carteira a todos os colaboradores. É esse o tipo de disciplina de mensagem de que precisamos para que todos compreendam para onde os estamos a levar.
No que diz respeito aos atuais esforços de eficiência em Washington, o povo americano precisa de entender a recompensa de toda esta mudança e incerteza. O que os americanos mais desejam é um governo que seja responsivo e competente, não um que veja a sua capacidade de resolução de problemas diminuída.
O CEO do JPMorgan, Jamie Dimon, apresentou recentemente uma narrativa mais alinhada com estes objetivos numa entrevista à CNBC. O esforço de eficiência “tem de ser feito”, disse, acrescentando que também precisa de ser reformulado para que “não se trate apenas do défice. Trata-se de criar as políticas, os procedimentos e o governo que merecemos”.
Como sugere Dimon, a resposta pode estar em construir um argumento persuasivo de que o governo sairá melhor, e não apenas menor, do outro lado da disrupção. Mas esta história tem de ser contada com credibilidade—e repetida—para que as pessoas acreditem nela.
Os Navy SEALs têm um famoso ditado: “devagar é suave, e suave é rápido”. Interpretamos isto como significando, entre outras coisas, que, embora reduzir o atrito possa levar algum tempo a curto prazo, os investimentos em bons processos acabam por produzir um ritmo mais acelerado.
Nenhum dos passos desta lista precisa de demorar muito. Pense em semanas, não em meses. E, a longo prazo, estes esforços aumentam a velocidade e reduzem os custos, ao reduzir o atrito e a probabilidade de retrabalho—um termo que subestima as consequências, no caso do governo dos EUA, responsável por tarefas tão sérias como gerir ameaças globais à saúde e garantir a segurança dos consumidores. O “retrabalho”, em muitos cenários, será medido em vidas irremediavelmente prejudicadas—ou mesmo perdidas.
A velocidade não é o problema aqui. A velocidade liberta a energia de uma organização. Deixa claro para todos que está a levar os problemas a sério. A velocidade é uma variável essencial para a liderança de mudança em qualquer campanha de transformação bem-sucedida. Basta perguntar ao Alan, à Indra e ao Satya.
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