Traduzido e adaptado de The Best Managers Are “Connectors”
O que fazem os melhores gestores, como ser um, como é trabalhar para um.
Alguns gestores são como os professores, partilham as suas experiências e experiências com as suas equipas. Outros são mais parecidos com cheerleaders que encorajam os seus colaboradores diretos a aprender por si. Mas Sari Wilde explica que os melhores gestores são os “conectores”, que facilitam uma formação colega versus colega de modo a ajudar as pessoas a aprender e a melhorar.
Wilde faz parte de uma equipa da Gartner Research que investigou cerca de 5.000 gestores, em todo o mundo, para compreender de que modo é que o estilo de gestão afeta o sucesso de uma equipa. Eles descobriram que o desempenho dos colaboradores melhora na presença de um gestor conector. Ela conta ao IdeaCast com Curt Nikisch como apresentador.
Wilde explica o que fazem os melhores gestores conectores, como ser um deles, e como é trabalhar para eles. Com Jaime Roca, Wilde escreveu o livro O Gestor Conector: porque é que algumas chefias desenvolvem talentos de exceção – e outros não. (The Connector Manager: Why Some Leaders Build Exceptional Talent — and Others Don’t.)
Os tópicos chave deste programa são: liderança, desenvolvimento dos colaboradores, gestão de pessoal, equipas, relações de confiança, networking.
O HBR sobre Liderança seleciona os melhores estudos de caso e conversas com os maiores especialistas em negócios e gestão do mundo, para ajudá-lo a descobrir o que há de melhor nas pessoas à sua volta. Novos episódios durante toda semana.
Transcrição do Áudio.
HANNAH BATES: Bem-vindos à HBR sobre liderança, estudos de caso e conversas com os melhores gestores e peritos no mundo dos negócios em todo o mundo, selecionados a dedo para o ajudarem a desbloquear os melhores à sua volta. Alguns gestores são como professores, partilham as suas experiências com as suas equipas. Outros são mais parecidos a cheerleaders que encorajam os seus subordinados diretos a aprender sozinhos. Mas os melhores são os conectores, que facilitam uma formação colega versus colega, oferecem feedback para ajudar no desenvolvimento das pessoas e no seu crescimento. Hoje, trazemos aqui uma conversa em como desenvolver as pessoas que tem de gerir – com Sari Wilde da Gartner Research. Wilde faz parte de uma equipa que investigou cerca de 5.000 gestores, em todo o mundo, numa tentativa de perceber de que modo é que o estilo de gestão afeta o sucesso de uma equipa. Vai perceber porque é que o feedback constante pode ser contraprodutivo. Como gestor é mais importante fazer perguntas que lhe permitem aprender mais sobre os seus colaboradores, sobre os seus interesses e pontos fortes. Só assim, consegue oferecer-lhes oportunidades de crescimento. Este episódio foi emitido pela primeira vez na HBR IdeaCast em dezembro de 2022. Aqui está.
CURT NICKISCH: Bem-vindo à HBR IdeaCast da Harvard Business Review. Eu sou o Curt Nickisch. Uma das melhores formas de alcançar o sucesso pessoal nas organizações modernas é transformar-se no tipo de chefia com que toda a gente quer trabalhar. E esse tipo de gestor é aquele que é o melhor a desenvolver competências nos seus colaboradores. Tal como sabemos, os negócios estão em constante mudança. As responsabilidades estão sempre a mudar. Os trabalhadores querem melhorar as suas competências. Uma equipa de investigadores de uma empresa de consultadoria global da Gartner queria saber o que fazem os melhores gestores para melhorar os seus trabalhadores, num ambiente de trabalho tão agitado. Questionaram cerca de 5.000 gestores em todo o mundo e com funções diferentes. E observaram como são bem-sucedidos os funcionários desses gestores. Aquilo que os investigadores descobriram é que há muitas empresas que estão a dizer aos seus gestores que esbanjar constantes feedbacks aos seus colaboradores diretos, não funciona. Na realidade, é contraprodutivo. Os dados mostram que há quatro tipos principais de gestores, por aí – e aquele que oferece um feedback constante não é o mais eficaz face ao ambiente profissional atual. Para falar connosco sobre os diferentes tipos de gestores, e quais os que chegam ao topo, temos Sari Wilde. Ela é a Vice-presidente da Gartner. E com Jaime Roca, ele escreveu o livro O Gestor Conector: porque é que algumas chefias desenvolvem talentos de exceção – e outros não. (The Connector Manager: Why Some Leaders Build Exceptional Talent — and Others Don’t.)
SARI WILDE: Muito obrigada por me receber.
CURT NICKISCH: Utiliza a expressão crise de confiança como algo que observou, o que é uma expressão bastante alarmante. Isto é, é uma expressão que as pessoas utilizam quando sentem que os seus governantes as estão a desiludir ou que não podem confiar nas instituições que andam por aí. O que é que observou e porque é que usa essa expressão?
SARI WILDE: Então, em primeiro lugar, quando questionamos os gestores sobre a sua capacidade para gerir as organizações no futuro, aquilo que descobrimos é que cerca de 50% desses gestores deram uma resposta positiva, que consideramos muito bom. Quero dizer, historicamente, quando olhamos para os níveis de confiança dos gestores de hoje e o modo como eles olham o futuro, esses números sempre foram muito elevados, por isso, esse é o primeiro elemento. O segundo elemento, foi quando questionamos os funcionários sobre a afetividade que eles têm nas suas habilidades mais críticas para os seus trabalhos e descobrimos que quase 70% dos funcionários sentem que não dominam as habilidades que precisam para exercer as suas funções.
CURT NICKISCH: De onde acha que isto vem?
SARI WILDE: Nós cozinhamos tudo até chegar àquilo que chamamos de as três mudanças tectónicas. Portanto, a primeira mudança é aquilo que chamamos de a grande mudança organizacional. Estas são mudanças, pense em reorganização, fusões e aquisições, forte cultura ou mudança na estratégia de liderança. Estas mudanças estão a ocorrer cada vez mais frequentemente nas organizações de hoje.
A segunda parte está relacionada com interdependência do trabalho. Por volta de 2008, na altura da grande recessão, percebemos que muitas empresas estavam a demorar no corte de custos, retirando os níveis de gestores médios. Com o passar dos anos e com o crescimento da economia, as empresas não devolveram os níveis de gestão média. Portanto, os gestores ficaram responsáveis por mais pessoas, tinham de gerir tudo, lidam com um controlo muito mais abrangente. Nos nossos dias, aquilo que verificamos é que um gestor médio tem cerca de nove relatórios de diretores e todos esses relatórios de diretores, muitos deles a trabalhar virtualmente em equipas de matriz cruzada em diversas geografias, e é difícil como gestor. A terceira parte, é sobre a previsibilidade do trabalho de hoje. Ao observar a digitalização e o modo como isso impactou as mudanças nas habilidades, nas metas, a automação substituindo muitos tipos de trabalho hoje. E realmente, o trabalho é, tal como sabe, feito em horizontes de tempo mais curto e os gestores precisam de ajustar os seus planos e fluxos de trabalho com muito mais frequência do que nunca.
CURT NICKISCH: Muito bem. Portanto, este é um mundo onde os gestores não se sentem superconfiantes sobre o que têm de estar sempre a fazer. O que é que descobriu no seu estudo, o que fazem os melhores gestores?
SARI WILDE: Bem, cada gestor cabe em uma das quatro abordagens ou tipos, tendo em conta o modo como formam e desenvolvem os seus colaboradores.
CURT NICKISCH: E esses tipos são o tipo professor, cheerleader, sempre conectado e os conectores. Será que consegue desmistificar estes conceitos?
SARI WILDE: Bem, deixe-me começar pelo tipo professor. Este é o gestor que vai desenvolver os seus funcionários baseando-se na sua experiência e conhecimento. Portanto, o mantra deles é, eu fiz isto desta forma, portanto vocês devem fazê-lo também. Este tipo de pessoas, são aqueles que subiram na organização por força das suas contribuições, não necessariamente, porque eram os melhores gestores, mas eles eram realmente bons naquilo que faziam, nas suas tarefas ou competências. O cheerleader é o gestor que tem uma abordagem mais pragmática no que respeita o desenvolvimento. Portanto, quando eles oferecem feedback, é por norma bastante positivo e empoderado, mas eles encorajam muito o autodesenvolvimento e empoderamento dos seus colaboradores. Eles querem que os seus colaboradores aprendam por si próprios.
CURT NICKISCH: Sempre conectado, pode clarificar este.
SARI WILDE: Certo. Bem, o gestor sempre ligado é o gestor que quer estar sempre disponível para os seus colaboradores. Eles têm boas intenções. Eles estão lá quando os seus colaboradores precisam deles. Eles querem ser os que fornecem a formação em curso, e querem dar feedback sobre um grande conjunto de competências. E o mais interessante sobre este tipo, é que quando começamos a falar muito sobre recursos humanos executivos e líderes, percebemos que são cada vez mais as organizações que estão a promover este tipo de formação continua e abordagem de feedback. Portanto, este foi, de muitas maneiras, a abordagem desejada, não necessariamente o ponto comum, mas o ponto para onde se estão a tentar movimentar.
SARI NICKISCH: E finalmente, o gestor conector.
SARI WILDE: Bem, este é o gestor que oferece o feedback desejado quando tem conhecimento, mas depois junta esses colaboradores com outros que são melhores para dar essa formação e desenvolvimento. Isto significa que eles têm as competências certas e conhecimento e know-how para formar. Também são conhecidos por criar um ambiente de confiança e transparência, que verdadeiramente, facilita a formação e feedback colega versus colega.
CURT NICKISCH: Percebido. Disse que as empresas estão a exigir e a pedir e a tentar melhorar os seus gestores. Vamos falar, durante alguns momentos, de onde vem essa motivação e depois, quero saber na sua pesquisa, como, sabe, de que modo é que este tipo de gestores se estão a portar?
SARI WILDE: Bem, muita gente pensa que os gestores precisam de mais tempo para formar. Há esta ideia, eu quanto mais tempo passar a formar e a desenvolver, mais impacto terá nos funcionários, mais os irá ajudar. A nossa pesquisa mostrou que a relação entre o tempo que os gestores estão a formar e o desempenho dos funcionários, o que descobrimos foi muito interessante. Descobrimos que não há uma relação significativa entre o desempenho do funcionário e o tempo que o gestor despende para desenvolver competências no funcionário.
CURT NICKISCH: Não tenho a certeza se isso é uma visão positiva ou negativa.
SARI WILDE: Bem, sabe é interessante porque nós falamos sempre muito sobre o mundo que vivemos hoje e isto, eu acho, contribuiu para estar sempre ligado, a prevalência de estar sempre disponível e o desejo. Por isso, esta ideia que observamos em gerações diferentes e verificamos o que é que desejavam dos seus gestores e descobrimos que os Millennials, que são a maioria da mão-de-obra nas empresas, na verdade gostariam de mais formação e mais feedback do que as gerações anteriores. Por isso, os gestores sentem esta pressão de fazerem mais pelos seus funcionários, e depois os recursos humanos e os líderes continuam a reforçar estas iniciativas de formação continua e feedback. Por isso, muitas vezes os gestores sentem-se sobrecarregados.
Há alguns dados estatísticos que observamos, quando perguntamos aos recursos humanos quanto, que percentagem de tempo achavam que os gestores deveriam passar com o desenvolvimento dos colaboradores diretos? E aquilo que disseram foi cerca de um terço, assim 36% do seu tempo. Se pensarmos no significado de tudo isto, significa que os gestores deveriam passar cerca de dois dias por semana em formação e desenvolvimento, o que é muito tempo. Mas quando perguntamos aos gestores o tempo verdadeiro que passam, qual a percentagem de tempo usada em formação, eles afirmaram ser menos de 10%.
CURT NICKISCH: E o que tem de errado o gestor que está sempre disponível? Porque é que este modelo não funciona?
SARI WILDE: Sabe, muitos de nós tiveram estes gestores ao longo da sua carreira, eu sei que tive, onde há alguém que está constantemente em cima de si e dá feedback sobre tudo o que faz, pode tornar-se sufocante e desmotivador. E na maioria das vezes, nem cresce, nem aprende. Não tem o espaço que precisa para fazer as coisas. A outra parte, sabe, os gestores que estão sempre presentes pensam que são os melhores em toda a empresa. Quando pensa no trabalho que os colaboradores estavam a desenvolver, estão a desenvolver hoje, quando os gestores tinham essa função, era ligeiramente diferente e por isso o gestor quase que assume que eles não sabem o que é o melhor. Na maioria das vezes, eles não sabem e o trabalho mudou, eles podem não estar tão próximos do trabalho como estavam, e é aqui que surge o lado negativo, é onde eles podem conduzir o funcionário na direção errada.
CURT NICKISCH: Muito bem. Se o gestor conector é a estrela, o que é que é preciso fazer para se ser o gestor conector?
SARI WILDE: Os gestores conectores fazem três tipos de conexões com os funcionários. A conexão com o funcionário, e isto refere-se à conexão um para um entre o funcionário e o gestor. O gestor conhece o funcionário num nível mais profundo. Eles estão focados no diagnóstico, em compreender as suas verdadeiras motivações, os seus interesses, objetivos, as áreas de desenvolvimento. Tudo isto de uma forma que não vemos noutros gestores. Eles estão focados em fazer as perguntas certas, para além do superficial. A segunda conexão é aquilo a que chamamos de conexão de equipa, e este é o modo em que os gestores criam uma relação transparente e um ambiente aberto de modo que os elementos da equipa conseguem aprender uns com os outros, de tal forma que a fonte da formação não é totalmente da chefia. Na maioria das vezes, trabalha mais com os seus colegas do que com a sua chefia, e os seus colegas estão mais próximos a si e mais bem preparados para fornecer esse tipo de feedback. Eles estão lá quando há muito trabalho e algumas vezes, muitas vezes o gestor não está. E a outra parte é que, tu sabes, as pessoas têm diferentes competências e muitas vezes, na maioria das organizações, essas competências não são usadas e por isso, a conexão do chefe da equipa, o conector identifica as diferenças individuais. Eles são muito bons a incluir e a excluir. Eles são conhecidos por criar um bom ambiente dentro da equipa, de modo que as pessoas se sentem respeitadas e confortáveis para partilhar as suas competências individuais com os outros. Uma terceira conexão, é aquilo a que chamamos a conexão da organização, e isto está muito relacionado com o que os conectores, com as competências que têm em aceitar que eles não têm todas as competências que os colaboradores precisam e colaboram com os funcionários nisto, e ajudam os funcionários a procurar as competências certas ou conhecimento fora deles próprios. E outro elemento-chave é que eles são muito bons a ajudar os funcionários a aprender a partir dessas relações. Não é apenas delegar o desenvolvimento nos outros, mas é mesmo o ajudar a utilizar o que aprenderam.
CURT NICKISCH: Parece que eles têm de estar bem relacionados com a empresa e saber, muito bem, sabe, estabelecer relações.
