Artigo traduzido e adaptado de “Why Leadership Teams Fail“
Na procura por um bom desempenho, os CEOs e executivos frequentemente ignoram um fator crucial para o sucesso organizacional: a saúde da sua equipa de liderança. Isso representa um grande problema, pois uma equipa disfuncional pode prejudicar seriamente a execução da estratégia e corroer a moral. Além disso, a saúde de uma equipa sénior pode determinar o sucesso ou fracasso do mandato de um CEO.
Para compreender melhor que tipo de problemas afetam as equipas de liderança e como os líderes os podem resolver, entrevistámos recentemente mais de 100 CEOs e executivos séniores como parte de um programa de investigação de vários anos. O que encontrámos durante este processo foi um relato recorrente de insatisfação e desilusão.
Muitos dos líderes, que pediram anonimato, disseram-nos que as suas equipas tinham muitos problemas internos e que frequentemente não conseguiam trabalhar em equipa de forma eficaz. “Quando cheguei ao lugar de CEO,” contou-nos um deles enquanto trabalhávamos para o nosso livro The Next Leadership Team, “havia uma equipa extremamente disfuncional. Não existia praticamente comunicação dentro da equipa, a comunicação com o conselho de administração não refletia a realidade, e a comunicação com os níveis de gestão inferiores era completamente inexistente. As pessoas na equipa simplesmente não gostavam de trabalhar umas com as outras.”
É compreensível que a maioria dos CEOs não goste de falar abertamente sobre os problemas das equipas de liderança. Mas a nossa pesquisa sugere que a disfunção é bastante comum. Em vez de trabalharem em conjunto para promover os interesses da empresa, muitas equipas procrastinam, envolvem-se em lutas políticas, ficam presas a debates pouco produtivos, deixam-se dominar pela complacência, entre outros problemas. O resultado é que as empresas que lideram acabam por sofrer.
Claro que cada equipa de liderança sénior tem a sua dinâmica única, mas a nossa pesquisa observou alguns padrões recorrentes. Neste artigo, vamos apresentar uma tipologia dos tipos mais comuns de disfunção que afetam as equipas de liderança e oferecer soluções para ajudar os líderes a abordar os problemas específicos das suas equipas, promovendo o alinhamento e o alto desempenho.
Tanque de tubarões, Parque de Diversões e Mediocracias
As equipas de liderança tendem a exibir um dos três principais padrões de disfunção. O primeiro, caracterizado por conflitos internos e manobras políticas, chamamos de tanque de turbarões (Shark Tanks). O segundo, caracterizado pela evasão de conflitos e uma ênfase excessiva na colaboração, chamamos de Parque de Diversões (Petting Zoos). E o terceiro, caracterizado por complacência, falta de competência e um foco doentio no sucesso passado, chamamos de mediocracia (mediocracies). Todos estes três padrões afetam negativamente o desempenho da equipa e da empresa e podem ser igualmente disruptivos.
O tanque de tubarões (Shark Tanks). Apenas líderes altamente ambiciosos chegam ao topo, e é inevitável que eles entrem em competição entre si—para promover as suas ideias, aceder a recursos escassos ou conquistar promoções. Dentro de certos limites, isso é saudável e importante, pois a competição estimula a inovação e impulsiona os resultados. Mas, sem controlo, pode transformar-se numa rivalidade destrutiva e egoísta, em que as reuniões se tornam campos de batalha para agendas pessoais, as decisões são tomadas através de lutas de poder em vez de discussões abertas, e as equipas têm dificuldades em alcançar consensos e implementar iniciativas estratégicas. Assim é a vida no tanque de tubarões.
Vamos considerar o exemplo de um banco suíço que estudámos. Depois de um novo CEO ter sido contratado, analistas da indústria e a imprensa criticaram a nomeação. Pouco tempo depois, alguns elementos da equipa de liderança aproveitaram essa crítica para tentar ocupar o lugar do CEO. Esses executivos começaram a difamar o CEO internamente, atrasaram a implementação de projetos essenciais que ele tinha iniciado, lutaram entre si por projetos e responsabilidades e até deixaram escapar informações confidenciais para a imprensa que retratavam o CEO e outros possíveis concorrentes ao cargo de forma negativa. Este comportamento prejudicou a moral da equipa e dificultou a capacidade do banco de implementar projetos críticos destinados a melhorar a rentabilidade e a competitividade. A situação foi tão grave que o presidente do conselho teve de intervir, demonstrando apoio ativo e público ao CEO para pôr fim às especulações sobre uma possível substituição.
Porque é que as equipas de liderança se transformam em tanques de tubarões? A nossa pesquisa sugere que muitas vezes isso acontece porque o CEO ou o executivo que lidera a equipa não estabelece uma orientação clara, não define limites ou controla comportamentos agressivos emergentes entre os elementos da equipa. Mesmo que seja só um único elemento descontrolado que tome medidas egoístas pode levar os outros a abandonar o espírito de colaboração, enfraquecendo a moral e a eficácia da equipa.
Os líderes devem estar atentos a vários sinais de que a sua equipa de executivos competitivos corre o risco de se tornar num tanque de tubarões. Os elementos podem começar a abordar o CEO individualmente para discutir temas que deveriam ser debatidos em reuniões de equipa. Ou podem começar a negociar entre si ou envolver-se em lutas de poder fora das reuniões, evitando a discussão e o debate em grupo sobre decisões importantes. Outro sinal de alerta é quando as decisões espoletam discussões acaloradas, ou quando até mesmo decisões relativamente simples se transformam em autênticos “braços de ferro”. Os executivos podem continuar a questionar e a criticar planos após terem sido decididos ou resistir à sua implementação, a menos que sejam obrigados a fazê-lo. Também podem começar a falar mal uns dos outros e a formar alianças contra rivais, dando prioridade ao ganho pessoal em detrimento do bem coletivo.
O Parque de Diversões (The petting zoo). O segundo padrão de disfunção envolve uma abordagem equivocada e diferencial da cooperação. Assim como a competição, a cooperação é essencial para uma equipa saudável – mas, quando os elementos de uma equipa de liderança sacrificam o debate vigoroso em prol de uma fachada de harmonia, o desempenho organizacional tem consequências.
Aqui está o que os elementos da equipa presos no “parque de diversões” se esqueceram: o trabalho executivo é, por natureza, um desporto de contacto. Os problemas que as equipas de topo enfrentam raramente têm uma solução óbvia; é por isso que não foram resolvidos nos níveis inferiores da organização. Para lidar com os problemas complexos que lhes são apresentados, os elementos de uma equipa de liderança precisam de debater ativamente. Devem desafiar as ideias uns dos outros, questionar suposições e contrariar-se em debates. Mesmo enquanto colaboram rumo a um objetivo comum, são impulsionados pelas forças do conflito, da competição e da ambição. Quando essas forças desaparecem, o que resta é um “parque de diversões”, onde reina uma atmosfera de simpatia ineficaz. Todos evitam o confronto, as reuniões tornam-se câmaras de eco, as ideias não são desafiadas e as decisões são tomadas sem uma avaliação crítica suficiente. O que faz com que, as equipas encontrem poucas oportunidades de inovação, renovação e crescimento.
Uma grande empresa de serviços europeia que estudámos exemplificava este tipo de disfunção. A equipa de liderança trabalhava junta há muitos anos e operava com um forte sentido de camaradagem. Os líderes tinham as suas próprias áreas de responsabilidade, mas todas as decisões eram tomadas com unanimidade. Quem é que não gostaria disto?
Muita gente, ao que parece. Durante as reuniões da equipa, havia pouco ou nenhum debate, os elementos da equipa aprovavam automaticamente as propostas uns dos outros, e os problemas de desempenho raramente eram discutidos abertamente, para evitar colocar qualquer líder em evidência. Os elementos da equipa eram relutantes em desafiar o status quo ou em responsabilizar-se mutuamente por falhas, pois receavam perturbar a harmonia da equipa. Esta falta de franqueza e de críticas construtivas impedia a equipa de identificar e resolver problemas críticos, e a empresa via-se incapaz de atingir as suas metas de crescimento e rentabilidade.
Um único elemento da equipa que age de forma egoísta e sem controlo pode forçar os outros a abandonar a ética colaborativa, condicionando a moral e a eficácia da equipa.
Face à ambição e competitividade dos elementos das equipas de liderança, por que razão algumas equipas se transformam em “parques de diversões”? Muitas vezes, porque o líder da equipa coloca uma ênfase excessiva na colaboração. A confiança mútua e a abertura – ingredientes-chave da colaboração – exigem um grau significativo de vulnerabilidade. Os elementos da equipa que desafiam e confrontam ativamente os seus colegas podem ser mal interpretados como se estivessem a usar essa vulnerabilidade para benefício próprio – mesmo que estejam a reagir para o bem da equipa. Por vezes, também existe uma contrapartida: os elementos da equipa podem concordar em não invadir o território uns dos outros, comprometendo-se com uma forma de tolerância mútua que beneficia cada pessoa individualmente, mas prejudica o desempenho da equipa como um todo.
Não é assim tão fácil perceber quando é que uma equipa começa a tornar-se um “parque de diversões”, porque as mudanças acontecem gradualmente e sem conflitos abertos. Superficialmente, a equipa de liderança pode parecer estar a trabalhar em harmonia. Os sinais a procurar incluem discussões suaves, falta de intensidade emocional e um debate pouco robusto. Por vezes, a equipa de liderança simplesmente não está disposta – ou não consegue – ter um confronto saudável para chegar à melhor solução. Em vez de colocar as questões em cima da mesa, os executivos podem envolver-se num “teatro de desempenho”, focando-se nas boas notícias e minimizando os problemas. Também pode notar que, os elementos da equipa fazem acordos informais sobre projetos e decisões em conversas fora das reuniões, para evitar conflitos durante as mesmas.
A mediocracia. Enquanto os dois primeiros padrões de disfunção surgem de uma ênfase exagerada na competição ou na colaboração, o terceiro padrão emerge quando nem a competição nem a colaboração são suficientemente valorizadas. Os elementos da equipa não têm as competências ou a motivação necessárias para impulsionar o desempenho das suas unidades individuais; ao mesmo tempo, existe pouco espírito colaborativo na equipa. Os executivos trabalham de forma isolada, o que impede a sinergia e leva a esforços duplicados e oportunidades perdidas.
Um CEO que entrevistámos recordou-se do que encontrou ao assumir a liderança de uma empresa europeia de serviços profissionais que passava por um período de estagnação. No início do seu mandato, conduziu uma investigação de três meses sobre a equipa de liderança – e descobriu que se tinha tornado uma mediocracia. “A equipa não estava realmente à altura do propósito,” disse-nos ele. “Os indivíduos não eram suficientemente fortes. Não tinham as competências para gerir uma organização em ascensão. Mais fundamentalmente, senti que não estavam a trabalhar juntos como uma equipa e não tinham um sentido de propósito corporativo. A palavra nem sequer existia no vocabulário.”
Nas mediocracias, há uma incompatibilidade entre o que a equipa precisa de fazer e o que é capaz de fazer. Por vezes, longos períodos de sucesso são a causa: em vez de se desafiarem e desenvolverem planos para responder às exigências do futuro, as equipas tornam-se complacentes, fixam-se em glórias passadas e desenvolvem uma preferência prejudicial pelo estatuto. Outras vezes, a fonte do problema é um líder que permite que a equipa se divida em dois grupos – um que prefere a competição e outro que prefere a colaboração. As mediocracias também podem surgir quando os líderes não se ajustam a situações em mudança. As equipas que funcionam bem num ambiente estável podem não estar preparadas para lidar com crises económicas, e aquelas que são ideais para liderar uma reviravolta podem não conseguir orientar um crescimento constante.
Inverter o caminho
Se detetar algum destes sinais de alerta, terá de descobrir como colocar a sua equipa novamente no caminho para um desempenho elevado. A forma como fará isso depende do tipo de disfunção que está a enfrentar.
Do tanque de tubarões a uma equipa de estrelas. O conflito está presente em todo o tanque de tubarões, e a única maneira de apaziguar a situação é localizar a sua origem o que, muitas vezes, acaba por ser uma ou duas pessoas que estão a ter comportamentos egoístas, transformando a colaboração em competição agressiva. Se descobrir que este é o caso, terá de confrontar os indivíduos e torná-los cientes dos efeitos do seu comportamento. Pode começar por lhes dar orientação e oferecer acompanhamento, mas, se não estiverem dispostos ou capazes de trabalhar consigo para mudar o comportamento, talvez seja necessário afastá-los da equipa. Esta pode parecer uma decisão errada, especialmente se forem colaboradores de alto desempenho, mas, considerando o efeito prejudicial que têm na equipa como um todo, será a melhor opção a longo prazo—quanto mais cedo o fizer, melhor.
Foi isso que Adel Al-Saleh fez na T-Systems, uma divisão da Deutsche Telekom. Pouco depois de iniciar funções como CEO, tentou que a sua melhor equipa colaborasse mais, mas descobriu que alguns dos seus executivos resistiam abertamente aos seus esforços, causando, previsivelmente, uma situação disruptiva. Então, ele decidiu afastá-los. Esta decisão teve um efeito tranquilizador e permitiu à equipa trabalhar de forma mais produtiva.
Se pretende não só controlar, mas também prevenir comportamentos típicos de “tanque de tubarões”, será necessário definir claramente para a sua equipa quais os comportamentos desejáveis, aceitáveis e inaceitáveis. Os líderes de equipas seniores fazem isto com pouca frequência, mas encontramos alguns que adotaram abordagens eficazes. Morten Wierod, o CEO da ABB, uma multinacional suíça-sueca, discute explicitamente os comportamentos esperados com cada pessoa que se junta à sua equipa de liderança. Alguns CEOs e executivos até vinculam a compensação ao cumprimento das expectativas e à colaboração produtiva em projetos essenciais. Por exemplo, John Hinshaw, COO (Chief Operating Officer) da gigante bancária HSBC, utiliza avaliações de 360 graus para garantir que os comportamentos dos elementos da sua equipa estão alinhados com as normas definidas.
Ser um exemplo é fundamental para promover a mudança de comportamento. Quando mostra comportamentos típicos de “tanque de tubarões”, está obviamente a definir um exemplo para a equipa. Por isso, analise cuidadosamente as suas interações com a equipa e adote uma abordagem deliberada para modelar os comportamentos desejáveis. Quando perguntámos a Greg Poux-Guillaume, CEO da empresa holandesa de produtos químicos Akzo Nobel, como evita comportamentos excessivamente competitivos, ele disse-nos: “Procuro não usar a informação de forma tática. Dou a todos a mesma informação. E filtro muito pouco. Isso reduz bastante a política na equipa.” Ao fazer isto, ele sinaliza que valoriza comportamentos abertos e colaborativos.
Fornecer feedback regular é também importante para conter a competição excessiva. Depois de esclarecer quais os comportamentos desejáveis, e de os praticar pessoalmente é preciso dar reforço positivo aos que os adotam e reforço negativo aos que não o fazem. Sara Mella, responsável pelo setor de banca pessoal no Nordea, o maior banco da região nórdica, identifica meticulosamente as pessoas que se envolvem em debates saudáveis e que priorizam os objetivos da equipa em detrimento de ganhos pessoais. Depois, encoraja-as a liderar a equipa, removendo-se gradualmente do processo e institucionalizando os comportamentos.
De parque de diversões a equipa sinérgica. Mudar comportamentos num ambiente de parque de diversão exige uma abordagem diferente da necessária num tanque de tubarões: é preciso encorajar mais conflito entre os elementos da equipa de liderança, na forma de debates críticos e construtivos. No entanto, isto só será possível se primeiro se criar uma base de confiança e segurança psicológica. Todos na equipa devem sentir-se confortáveis para trazer problemas à mesa, sem receios de reações ou aproveitamentos por parte de outros elementos ou até do CEO.
Uma forma de incentivar conversas difíceis e produtivas na equipa é garantir que dados relevantes estejam disponíveis para todos, o que ajuda a fundamentar o debate em factos, não em opiniões. Um CEO contou-nos que, ao começar a trabalhar com a sua equipa, nenhum dos responsáveis de unidades ou áreas funcionais apresentava dados operacionais, de vendas ou de rentabilidade detalhados nas reuniões, o que dificultava uma avaliação neutra do desempenho. Como primeiro passo, o CEO implementou reuniões de revisão mensais e exigiu que os dados fossem partilhados previamente. Isto permitiu que todos se focassem na análise e discussão dos números de forma neutra e baseada em dados, onde os membros da equipa podiam levantar questões para discussão sem parecer que estavam a fazer um ataque pessoal.
Outra forma de contrariar a mentalidade de parque de diversão é monitorizar e melhorar a qualidade das discussões. “No início,” contou Mario Greco, CEO da Zurich Insurance, “as pessoas não queriam falar abertamente. Todos mantinham uma postura defensiva, e não se falava nem discutia naturalmente. Alguns até traziam consultores para as reuniões.” Para resolver este problema, Greco mudou o foco das reuniões executivas de questões de políticas e procedimentos para a interpretação de propósito e princípios. Durante as reuniões quinzenais, ele avaliava cuidadosamente a quantidade de discussão, quantas pessoas se manifestavam e colocavam questões ou desafiavam colegas, e o nível de aceitação dos elementos ao serem desafiados. Estas reuniões, disse Greco, tornaram-se uma forma de avaliar regularmente o funcionamento da equipa.
Mais debate pode, naturalmente, significar menos consenso no processo de tomada de decisões. Para os elementos de um parque de diversão, isso pode parecer errado — mas não é. Cabe à gestão de topo discutir, debater e discordar, e é responsabilidade de um líder presidir ao processo, facilitando a tomada de decisões e atuando como desempate quando não surge um consenso claro.
De uma mediocridade para uma equipa de alto desempenho. Se verificar que a maioria dos seus líderes não é adequada para os seus cargos ou não tem capacidade para a função, poderá ser necessário reconstruir significativamente a sua equipa. Foi isso que Jonathan Lewis fez quando assumiu o cargo de CEO na Capita, uma empresa de serviços do Reino Unido, em 2017. Ele substituiu toda a equipa e contratou novos executivos, baseando-se não apenas nas suas competências de gestão, mas também na forma como se alinhavam com o propósito, valores e compromissos estratégicos definidos para a empresa. Com a nova equipa, Lewis conseguiu reconstruir a empresa durante a pandemia mundial, que afetou fortemente o negócio voltado para o cliente. Ele aumentou o foco na satisfação dos clientes, melhorou a imagem pública e as classificações Net Promoter Score, além de reverter o desempenho financeiro da empresa.
Ao reconstruir a sua equipa, é essencial encontrar o equilíbrio certo entre competição e colaboração, o que significa contratar pessoas cujos talentos e estilos sejam diferentes, mas complementares. Dave Fredrickson, vice-presidente executivo da unidade de oncologia da AstraZeneca, dá prioridade a essa ideia de equilíbrio ao compor a sua equipa. “Quero ter organizadores e sonhadores,” disse ele, “misturados com realizadores determinados.” Acrescentou que considera essencial definir expectativas comportamentais claras. Informa todos os membros de que, em certos momentos, os colaboradores naturais terão de agir de forma competitiva, e os concorrentes naturais terão de agir de forma colaborativa. Ele lidera pelo exemplo, mostrando o comportamento mais desejável em cada situação.
Ao combinar diferentes tipos de personalidades, pode ser útil definir em que áreas devem predominar comportamentos colaborativos ou competitivos. Por exemplo, Erwin Mayr, CEO do Wieland Group, líder global em produtos de cobre, deixou claro para a sua equipa que, em certas áreas (como tecnologias da informação, sustentabilidade e compras), espera um foco em coordenação e resolução de problemas em equipa. Em outras (como portfólio de produtos e decisões de preços em mercados individuais), prefere uma abordagem mais competitiva, que confere liberdade de decisão a cada unidade de negócios. Esta abordagem ajuda a evitar confusões e cria uma responsabilização muito maior entre os elementos da equipa.
Passos para Equipas de Alto Desempenho
A nossa investigação sugere que, muitas vezes, é a falta de clareza – estratégica, operacional e comportamental – que abre caminho para a disfunção nas equipas de liderança. Sem expectativas claramente definidas, os elementos da equipa lutam para entender os seus papéis e como as suas contribuições se encaixam no panorama geral.
Independentemente do tipo de disfunção que uma empresa precise de enfrentar, existem vários passos gerais que todos os líderes devem dar para garantir a saúde das suas equipas:
Desenvolver uma visão e propósito claros: Articule uma visão inspiradora para o seu mandato, que sirva de guia para a tomada de decisões e crie um sentido de propósito partilhado.
Focar no alinhamento: Organize a sua equipa com pessoas cujas competências e temperamento estejam em sintonia com a sua visão e propósito. Assegure-se de que possuem experiências e pontos fortes que contribuam para o sucesso coletivo da equipa.
Definir responsabilidades: Estabeleça de forma clara os objetivos, papéis e autoridade na tomada de decisões para evitar confusões e desperdício de esforços.
Estabelecer normas comportamentais: Deixe claro quais são as normas que espera que a equipa observe, e incentive os membros a segui-las através de coaching, exemplos e feedback individual e coletivo.
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Abordar a disfunção numa equipa de liderança pode ser desafiador, uma vez que implica fazer escolhas difíceis sobre as pessoas com quem trabalha de forma mais próxima. No entanto, é essencial que ponha de lado preferências pessoais e siga uma abordagem analítica, como a recomendada neste artigo: primeiro diagnosticando o tipo específico de disfunção que afeta a sua equipa e, em seguida, adotando uma abordagem direcionada para resolvê-la. Só assim será possível liderar uma equipa capaz de elevar a organização a um novo nível de desempenho.
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