As equipas debatem. Os impasses acontecem. Aquilo quedistingue os grupos com eficiência é que eles não evitam conversas difíceis, eas discórdias não fragilizam as suas relações. Uma vez um engenheiro francês falou-meda sua equipa: “Nós discutimos imenso e depois vamos beber uma cerveja!”
Mas o que acontece quando não consegue chegar a umconsenso numa reunião? Como é que se avança? De seguida apresento sete atitudesque vi acontecer em grupos e que permitem dar um passo em frente:
Mantenha-se na conversa. É importante confiar um no outro e no processo. Tal como nos diz Patelno filme, TheBest Exotic Marigold Hotel,“Tudo corre bem no final. Seainda não estiver bem não é o fim.” Muitas vezes é preciso perceber o que estáa acontecer. Podemos até dizer algo como “Ok, esta conversa é difícil. Vamosmanter esta conversa até chegarmos a bom porto”. Recordar que no final todosvamos ser colegas, a nossa relação não vai ser afetada por esta discussão.
Delinear um plano claro para trabalhar o assunto. A conversaserá melhor se as pessoas souberem que não vai ser tudo livre, mas que serágerido de forma consciente, de forma bem pensada. Falar sobre como lidar comassuntos complicados ajuda as pessoas a manterem-se calmas. É nesta altura quetem de se estabelecer um plano de como trabalhar o assunto. Eu tenho umasugestão em como seguir a partir daqui. Sugiro reunir as ideias e aspreocupações de todos, verificar se está tudo claro e compreendido, e depoisver as sugestões do grupo para resolver o impasse.
Tente captar, visualmente, a essência do que foi dito. Ao registaraquilo que as pessoas disseram, num quadro branco, faz com que os comentáriosdas pessoas tenham sido todos anotados. As pessoas podem deixar de se preocuparse o seu contributo foi tido em conta e tentar encontrar a forma de seguir emfrente. Mind mapping é uma arma poderosa para tirar notas durante asdiscussões que são mais difíceis. O mind map é um diagrama usado paraorganizar, visualmente, a informação. Quando é bem feito, as pessoas podemobservar os gráficos e perceber aquilo que foi dito, algo que o cérebro nãoconsegue fazer com listas. Sem esta visibilidade, as pessoas continuam arepetir os seus comentários, aumentando muitas vezes o tom, o que instala aansiedade no grupo.
Dê um passo em frente e sugira o caminho a seguir ou peçaaos outros para o fazer. Quando uma conversa não chega a lado nenhum,chegue-se à frente e dê a sua ideia e mostre para onde é que a conversa seorienta e sugira o que se pode fazer. Esta é também uma oportunidade parautilizar a sabedoria do seu grupo: Nancy, Jim e Hamid, gostaria que durantealguns minutos partilhassem aquilo que pensam das nossas conversas e de queforma é que podemos continuar.
Ao alargar aparticipação e falar sobre o modo de conversar, cria um momento zero paratodos. Ao trazer outras opiniões para o debate também faz com que se acalmem osânimos. Afastar-se por uns minutos pode também ser bem-recebido. Certifique-seapenas de que regressa.
Encoraje o grupo a assumir uma postura positiva. Mantenha a conversa num modo calmo e gracioso, tantoquanto possível. Peça às pessoas para não reagir na defensiva e para suspendero direito de estarem ofendidas. Isto cria segurança psicológica e encoraja aspessoas a dizer aquilo que realmente pensam.
Lembre o grupo que é obrigatório ouvir com atenção epaciência. Ouvir é uma variável fundamental numaconversa difícil. Mantenha a tecnologia de lado. Dê a cada elemento do grupoatenção. Aa pessoas ficam mais indefesas se souberem que lhes vão dar atenção.
Evite as votações. Pode até estar tentado a levar o assunto a votação. Mas isso é raramentea resposta certa. Tal como Lawrence Susskind escreveu no seu artigo, “A maioriadas decisões garantem uma minoria insatisfeita e instabilidade. Assim, umaminoria insatisfeita vai esperar pela oportunidade de sabotar as decisões dogrupo. Construir o consenso permite ao grupo alcançar a concordância, e nãoaquela que é aceite pela maioria.” Em vez de votar, tente chegar a um acordo emantenha o processo em aberto até que todos estejam satisfeitos com a decisãofinal.
Consenso não significa unanimidade, o que emborapoderoso, pode ser difícil de alcançar. O mais razoável é acordo ou harmonia.Pergunte se preferem a Opção A ou a Opção B, e depois pergunte se há alguém quenão consiga lidar com as decisões do grupo. O ideal, é que a minoria reconheçaque preferia uma outra solução, mas que está disposta a alinhar com o grupo.Certifique-se que esta decisão não se constitui um impedimento, de que aspessoas não conseguem viver com a decisão tomada. Se tal acontecer, pare uns 15minutos e veja se há forma de lidar com a preocupação das pessoas. Se no finaldos 15 minutos não tiver progresso, então reúnem-se no final com algunselementos da equipa para perceber de que forma se pode lidar com asituação. Por outras palavras, o grupocompromete-se a encontrar uma solução e a pessoa compromete-se a não impedirque o grupo avance.
Quando são duas pessoas
Por vezes não é o grupo todo que está contra, são apenasduas pessoas. Pode ser útil intervir, principalmente se o desacordo estiverimbuído de questões pessoais e emocionais, ou se o impasse está a travar ogrupo todo.
Comece por resumir a posição de cada uma das pessoas,talvez escrever num papel branco, e certifique-se de que o fez bem feito. Peçaao grupo para apontar os benefícios de cada ponto de vista e depois as dúvidas.O ideal é que as duas pessoas envolvidas também participem, mas nesta altura émelhor que só ouçam.
Com os prós e contras em cima da mesa, peça ao grupo quepense alto de que forma ambos os lados podem ser acomodados. Este processopermite muitas vezes aos indivíduos que não concordam, tempo para refletir epensar nas alternativas. Uma ou as duas pessoas podem necessitar de uma pausaantes de seguir em frente. Finalmente, questione as pessoas em que ponto é queestão, agora que ouviram a discussão do grupo e como é que eles pensam que sepode seguir em frente.
Darconselhos
Recentemente tive uma oportunidade de por em ação, esteconselho, com um grupo de 30 trabalhadores de uma fábrica, que estavam numimpasse: alguns queriam aumentar o número de unidades que produziam em cada umdos turnos para ganharem um bónus (ao que eles chamavam “tropeçar no plano deincentivos”) e outros queriam manter o que estava pois receavam que trabalharmais rápido seria mais stressante e difícil de gerir.
As discussões anteriores causaram um impasse eanimosidade que durou durante semanas.
Para apaziguar, iniciamos a reunião com as seguintes afirmações:
- Não vamos tropeçar no plano a não ser que todos concordem; e também não vamos votar pois a maioria vence.
- Manteremos a conversa o mais relaxada possível.
- Vamos tentar não nos ofender, e também não vamos ofender ninguém com perguntas ou respostas.
- Cada pessoa fala na sua vez e todos ouvem com atenção e paciência.
- Vamos recolher todas as preocupações, ideias e pontos de vista num flip chart até que todos concordem que todos os assuntos foram tidos em conta.
Durante a discussão, uma pessoa partilhou aquilo que elesfaziam de mês a mês. Outro queria começar a poupar para pagar as propinas dofilho, quando fosse para a universidade. Uns trabalhadores mais velhos estavam preocupados em não aguentar o ritmo. Alguém achava que aumentar o ritmo deprodução levaria a uma diminuição dos postos de trabalho na empresa. Este ritmode partilha positiva criou uma compreensão de todos os pontos de vista, que é oprimeiro passo para se encontrar a luz ao fundo do túnel.
Assim que as pessoas se ouviram umas às outras e asituação foi descrita em detalhe, um pequeno grupo concordou em encontrar-se ever de que forma é que se poderia resolver o assunto de forma a tomar umadecisão. O grupo concordou que se a decisão fosse tropeçar no plano, entãoseria uma experiência de trinta dias. Se no final, as preocupações das pessoasficassem provadas então o grupo voltaria aos níveis de produção anteriores.Trinta dias depois, todas as pessoas estavam muito confortáveis a trabalhar comníveis de produção mais elevados, ninguém se lamentava da mudança e foramfeitas algumas mudanças nos equipamentos para ir de encontra a algumaspreocupações levantadas durante a discussão.
Muitos de nós evitam o confronto. Também aprendemos a sermais simpáticos do que cândidos. Agora, sabemos que do outro lado da conversaestá o progresso e o sentimento de realização. Consegue lá chegar ao levantarquestões, manter-se na conversa e confiar em si e na sua equipa.
Textoadaptado do artigo da autoria de Paul Axtell, publicado a 22 de maio de 2019 nowebsite da Harvard Business Review https://hbr.org/2019/05/when-youve-reached-an-impasse-in-your-meeting).
