Os peritos em resolução de problemas destacam a necessidade de compreender em profundidade o problema, antes de dar início a contramedidas. Muitos são os que citam a máxima de Charles Kettering “um problema bem definido é um problema meio resolvido.” Mas o que é afinal um problema bem definido? Já escrevi sobre os erros a evitar, tentando arranjar uma solução sob a forma de um problema e depender de generalidades em vez de especificidades.
No entanto, se continuar a lutar para alcançar soluções efetivas, pode alterar a forma como reformulou o problema. A escolha das palavras importa. Em particular, necessita de prestar muita atenção à forma como formula o assunto da descrição dos problemas, e a forma como está a medir o problema.
Divulgação total: como antigo professor de Inglês numa escola de ensino secundário, estou disponível para me focar no poder da linguagem. Mas isto não é uma questão de discutir sobre semântica. Estas duas considerações vão definir a trajetória da forma de resolver o problema. Uma pequena mudança no sujeito ou medida pode levar a um conjunto de contramedidas totalmente diferentes. Uma pequena mudança no ângulo, pode fazer com que um satélite seja colocado numa órbita errada em vez da órbita certa.
Qual é o assunto?
Os gestores de uma empresa com quem trabalhei durante muito tempo, estavam frustrados com a falta de progresso na criação de uma cultura de melhoria contínua. Muitos funcionários participam no programa Six Sigma, mas apenas 1% dos funcionários se envolvia num segundo projeto para o cinto amarelo.
Como é que os líderes da empresa podem resolver o problema? Considere estas descrições do problema:
- Apenas 1% dos nossos cintos verdes é que se envolvem num segundo projeto.
- Os nossos gestores não cultivam uma cultura de melhoria contínua.
- A nossa empresa só completa 10 projetos com cinto amarelo/ preto, por ano.
Todas as três descrições dão uma imagem do que está a afetar a empresa, não estão a conseguir a quantidade de projetos de melhoria que a direção deseja, mas a formulação do problema marca uma grande diferença na forma como se aborda o problema.
A primeira descrição do problema foca-se no cinto verde dos funcionários. Observamos as suas motivações e escolhas. A segunda descrição do problema foca-se nos gestores. Leva-nos a pensar naquilo que os líderes decidem que tem de ser feito nas suas áreas. O terceiro considera a empresa como um todo, o que está definido como uma alta prioridade, o modo como os recursos são alocados, e que tipo de trabalho é reconhecido e compensado.
A mudança no foco leva a diferentes contramedidas. Se o foco forem os funcionários, talvez seja de pensar em alterar o sistema de compensação e avaliação de desempenho para os encorajar a aceitar mais projetos. Se o foco são os gestores, talvez seja boa ideia ensiná-los a dar mais tempo às equipas para que estas possam aceitar trabalho extra, que não esteja diretamente ligado à atividade central. Se o foco for a empresa, gostaríamos que o CEO reconsiderasse o tempo que espera que os funcionários gastam para apresentar melhorias, desenvolver indicadores chave de desempenho para permitir a conclusão de um projeto, e aumentar a visibilidade e apreço pela conclusão bem-sucedida de projetos.
Como é que determina o problema?
Digamos que o seu problema é muito semelhante ao seguinte: o seu negócio não está a inovar o suficiente. Aqui ficam três possíveis formas de limitar o problema:
- Nós somos tão inovadores como os nossos adversários.
- Só trazemos um produto novo/ serviço por ano para o mercado.
- Apenas 5% da nossa receita tem origem em produtos desenvolvidos nos últimos três anos.
A primeira descrição do problema é vaga e define o problema de forma muito simples. Mesmo assim, leva-o a pensar em quantidade. Como é que medimos a inovação? De que forma é que os seus adversários medem a competição? Está a medir a quantidade de novos produtos ou serviços, ou o valor/ receita desses novos produtos ou serviços? Se só introduz um produto por ano no mercado e é sempre algo repetido, isso importa? A qualidade é mais importante que a quantidade? Quais são as métricas usadas pelos adversários?
O segundo problema leva-o a investigar o processo segundo o qual a inovação é introduzida no mercado assim como a cultura de inovação. Quantas novas ideias morreram à nascença? Quais os critérios utilizados para trazer algo novo para o mercado? As pessoas têm medo de falhar, ou vive num ambiente que compensa o risco? As pessoas recebem créditos pela inovação ou tentativa de inovar ou são apenas os que têm posições mais elevadas que recebem os créditos?
O terceiro leva-nos a pensar no preço, promoção e colocação de novos produtos e serviços. Talvez o seu motor de inovação esteja a roncar devagar, mas as vendas e o marketing não conseguem lançar nada de novo pois faltam as skills necessárias. A equipa de vendas de uma empresa na qual trabalhei não se sentia confortável em lançar novos designs. Eles dependiam bastante de modelos antigos, com os quais se sentiam confortáveis, e como resultado não permitiam que os novos produtos se estabelecessem no mercado.
Na verdade, não há nada de errado com os problemas. Todos servem um propósito. Porém, é importante reconhecer que as palavras que escolhemos têm um grande impacto na trajetória de resolução de problemas e as contramedidas em que se apoia. Por isso, da próxima vez que tiver um problema, e esteja a lutar para obter uma solução, tente reescrever a alegação do problema, mudando o assunto ou a forma como está a analisar o problema. Vai ver que uma simples mudança de palavras pode levar a uma grande mudança de perspetiva.
Texto adaptado do artigo da autoria de Daniel Markovitz, na edição da revista da HBR da edição de novembro de 2020, e disponível em https://bit.ly/3zsNmhL.
