Artigo traduzido e adaptado de “Teamwork at the Top“
O que poderia alcançar a nossa equipa de liderança sénior se trabalhássemos na máxima capacidade? E o que nos está a impedir de o alcançar? Estas foram as perguntas que os líderes da Root Capital colocaram em 2022.
Fundada em 1999 por Willy Foote, esta organização sem fins lucrativos oferece pequenos empréstimos de capital a cooperativas agrícolas em África, América Latina e Sudeste Asiático. Durante as duas primeiras décadas de sucesso, a empresa foi gerida por Foote e uma equipa de líderes apaixonados e enérgicos. No entanto, à medida que crescia em dimensão e ambição, também aumentavam os desafios de gestão. Em 2018, a empresa contratou um diretor de operações para supervisionar as operações diárias, permitindo que Foote se dedicasse mais à cultura organizacional e às relações com as partes interessadas.
Em 2020, a Root lançou uma estratégia de crescimento a cinco anos, que incluía novos serviços de crédito e consultoria. Isso implicava mudanças em determinados papéis na equipa de topo e a criação de vários novos cargos. Além disso, exigia um elevado nível de integração e colaboração interfuncional; nenhum dos quais era um ponto forte da organização. A inovação parecia frequentemente desligada do negócio, a execução da estratégia era demasiado lenta e demasiadas decisões ascendiam ao topo, atrasando o funcionamento da organização. Depois, a pandemia chegou, tornando todos os aspetos de liderança da empresa mais difíceis e causando repercussões cumulativas no funcionamento interno da equipa de gestão sénior e da organização como um todo.
Em 2022, os principais líderes da Root tinham perdido a estrutura e a disciplina de se reunirem, debaterem e liderarem como uma equipa. Alguns executivos participavam nas discussões sobre como alocar novos investimentos de capital, enquanto outros não. A comunicação tornou-se compartimentada e inconsistente. A organização mais ampla ansiava por clareza de propósito e direção vindas de cima, mas não as estava a receber. “Éramos uma equipa apenas no nome”, diz Foote. “Estávamos à deriva, e a organização percebia e sentia isso.”
Os líderes da Root chegaram a um ponto de reflexão crítica. Decidiram confrontar-se a si próprios, e com vulnerabilidade e humildade começaram a concentrar-se em desenvolver novos comportamentos coletivos que os ajudassem a ser mais eficazes como equipa. Examinaram tudo, desde a frequência das reuniões e a forma como debatiam questões até à maneira como desenvolviam a estratégia em conjunto.
O investimento da Root na sua equipa de topo teve um grande impacto no desempenho organizacional. Isso não é surpreendente: um estudo recente da Bain & Company, que envolveu 1.250 empresas, descobriu que organizações lideradas por equipas executivas altamente eficazes apresentavam um crescimento de receitas, rentabilidade e retorno total para os acionistas três vezes superiores à média do grupo de estudo. A investigação também mostra que equipas de liderança altamente eficazes estão correlacionadas com taxas consistentemente elevadas de retenção de funcionários, produtividade e moral. Em resumo, são multiplicadores de força: a eficácia irradia da equipa de topo por toda a organização.
Mas o mesmo acontece com a ineficácia. As equipas de topo que funcionam mal podem espalhar desmotivação por toda a empresa, criando um forte entrave à produtividade, reduzindo as receitas e aumentando a rotatividade dos funcionários. O problema é generalizado: cerca de dois terços dos executivos seniores inquiridos em 2020 pelo Center for Creative Leadership consideravam que a sua equipa de topo era ineficaz, e apenas 20% achavam que a sua equipa era de alto desempenho. (Definimos uma equipa de topo como qualquer equipa de liderança responsável pela criação de uma estratégia e pela sua execução por outros na organização, unidade de negócios ou função.)
É fácil compreender os desafios que os líderes enfrentam. Trabalhar em equipa é difícil a qualquer nível, mas para as equipas de topo, os desafios multiplicam-se exponencialmente. Estas equipas são responsáveis por enfrentar os problemas mais complexos e críticos da organização, por isso as suas dificuldades são quase existenciais. Como um especialista afirmou, estas equipas “existem para resolver problemas realmente difíceis”.
Parte do problema é que as empresas dão prioridade ao desenvolvimento de líderes individuais em detrimento das equipas de liderança; uma escolha compreensível, dado que as escolas de negócios, os livros de gestão e os media celebram a liderança como uma competência individual. Outro obstáculo ao alto desempenho das equipas são as dinâmicas internas. É comum que elementos individuais ou grupos tenham pontos de vista opostos ou estilos de comunicação conflituosos; também é comum que as equipas não abordem, ou sequer reconheçam, essas dinâmicas. Para prejuízo próprio, as equipas de topo tendem a manter essas dificuldades em segredo, receando que reconhecer os seus problemas possa abalar a confiança das muitas partes interessadas. Em vez disso, ou funcionam silenciosamente na mediocridade, ou o CEO tenta resolver o problema substituindo elementos da equipa aparentemente problemáticos.
Ambos os caminhos levam à disfunção. Em vez disso, as organizações precisam de dar prioridade ao desenvolvimento de equipas de liderança fortes e eficazes, que funcionem como uma unidade comportamental coletiva em vez de uma associação solta de líderes individuais. Foi isso que a equipa da Root Capital fez: os líderes reconheceram que o esforço árduo, deliberado e sustentado necessário para se tornarem uma equipa é, na verdade, parte integrante de ser uma equipa.
Neste artigo, vamos discutir as principais características das equipas de topo eficazes que identificámos na nossa investigação e trabalho de consultoria prática (em conjunto com a nossa colega Ineet Narula). Depois, apresentaremos um processo em quatro etapas para ajudar a utilizar esses comportamentos para aumentar a eficácia da sua própria equipa.
Cinco características de equipas de liderança eficazes
Nem todas as equipas de liderança eficazes são iguais, claro. No entanto, após estudar centenas delas em 11 indústrias e seis continentes, identificámos cinco características comportamentais comuns: direção, disciplina, motivação, dinamismo e colaboração. Estas características são coletivas: refletem os comportamentos da equipa como um todo, e não apenas dos seus elementos individuais.
Vamos analisar cada uma das características.
Direção. A forma como uma equipa de liderança trabalha em conjunto para definir a direção da organização, o seu propósito, visão e estratégia, é um pilar fundamental da sua eficácia. Os elementos da equipa devem estar alinhados e partilhar a responsabilidade pelas prioridades de curto e longo prazo. Devem demonstrar um compromisso público uns com os outros e com a sua estratégia, mesmo sob pressão de forças externas ou de outras equipas dentro da organização.
Quando uma equipa não está alinhada nas prioridades que impulsionam a sua estratégia, pode facilmente perder o rumo. Foi o que aconteceu numa empresa de tecnologia em rápido crescimento no Sudeste Asiático com a qual trabalhámos. Durante uma fase de grande expansão, a equipa de topo perdeu o foco. Embora os seus elementos partilhassem uma visão audaciosa de longo prazo para alcançar o estatuto de “unicórnio”, não tinham definido prioridades estratégicas a curto prazo. Nesse vazio, cada elemento começou a pressionar o fundador para financiar as suas estratégias individuais, criando divisões na equipa e desviando a empresa para várias direções, o que prejudicou a colaboração, a inovação e o crescimento.
Quando a equipa percebeu o problema, os líderes voltaram-se para dentro. Começaram por criar uma lista inclusiva de todas as prioridades estratégicas, e cada elemento classificou as três principais prioridades. Após discussão e debate, chegaram a um consenso sobre as cinco prioridades mais críticas para o negócio. Em reuniões posteriores, mantiveram o foco nessas prioridades, permitindo que qualquer elemento interrompesse a discussão se a equipa se desviasse. Com a prática, esta tornou-se uma dinâmica da equipa.
Além disso, a equipa reforçou a sua direção através de comunicação clara e escuta ativa, chegando a uma compreensão conjunta de como os objetivos individuais e coletivos estavam ligados à estratégia geral do negócio e deram início a uma cultura de pertença e comprometimento. Este esforço teve resultados: a equipa deixou de ter iniciativas isoladas e começou a agir num sentido único.
Disciplina. Para tomar e executar decisões de forma consistente, realizar reuniões produtivas e manter normas e rotinas saudáveis, os elementos da equipa precisam de compreender claramente os seus papéis e os dos seus colegas. Muitas vezes, isso não acontece. Os CEOs frequentemente surpreendem-se ao descobrir que os elementos da sua equipa de liderança não entendem bem as estratégias, objetivos e tarefas dos colegas, ou como estas se relacionam entre si. Quando os elementos das equipas não reconhecem estes elementos, não se podem apoiar uns aos outros ou identificar as interdependências da ordem de trabalho que poderia encorajar a cooperação. Mais preocupante talvez, seja o facto de os elementos da equipa não saberem claramente qual a sua função. Muitos são incapazes de responder à questão “Que tipo de equipa temos de ser para liderarmos a nossa estratégia e as nossas pessoas?” E até podem lidar com questões mais existenciais: “Porque é que estamos aqui?”
A falta de disciplina nas reuniões, em particular, pode ser um problema central. As reuniões são cruciais para a eficácia das equipas, pois criam o espaço para que as características e os comportamentos eficazes floresçam. Mas tornar as reuniões eficazes pode ser muito difícil, muitas vezes porque os elementos das equipas não percebem a sua importância para o desempenho dos negócios e por isso falham em atribuir-lhe o verdadeiro foco. Para obter o melhor da nossa reunião, cada elemento das equipas deve estar disciplinado e preparado para participar, e acompanhar depois da reunião. Na Root Capital, Foote e o COO introduziram uma mudança simples, mas impactante: deixaram de copresidir às reuniões e delegaram essa função aos elementos da equipa, distribuindo a liderança e promovendo um maior sentido de responsabilidade coletiva. Este novo sistema melhorou a disciplina de tomada de decisões da equipa e produziu um melhor alinhamento entre as decisões e estratégia.
As equipas podem reforçar ainda mais a disciplina criando uma “carta de intenções” que clarifique o propósito, o foco, os comportamentos coletivos, normas e rotinas da equipa. Este exercício, além de prático, é simbólico. Quando os elementos de topo da equipa da Root Capital se envolveram neste exercício, descobriram que não só ajudavam na melhoria da concentração e eficácia, mas também lhes fornecia uma visão poderosa deles próprios como unidade de coesão em vez de uma coleção de indivíduos.
Motivação. As equipas de alto desempenho motivadas preparam-se assiduamente, debatem construtivamente e são diligentes e resilientes a longo prazo. Eles sabem como se prepara e como ultrapassar obstáculos. Tal como nos disse o COO de uma empresa de consumo de produtos, as equipas motivadas “fazem o trabalho mais árduo de fazer o trabalho mais árduo.”
A motivação é fundamental quando uma equipa de alto desempenho enfrenta uma crise. Foi o caso de uma empresa de ciências da vida com a qual trabalhámos, depois de descobrir que estava a ser investigada pela Comissão de Valores Mobiliários (SEC). O CEO e os seus principais executivos tinham a certeza de que não havia qualquer irregularidade, por isso elaboraram um plano para definir como iriam agir em equipa: enfrentariam cada dificuldade de forma direta, imediata e com otimismo. Sempre que a SEC fizesse um pedido, colaborariam para responder, independentemente da área em questão. Prestariam especial atenção aos detalhes. O mais importante; seriam resilientes, promovendo debates construtivos ao longo de todo o processo.
A estratégia funcionou. “A nossa equipa viveu e respirou estes comportamentos durante seis meses”, contou-nos o assessor jurídico da empresa — e a SEC acabou por ilibar a empresa de quaisquer infrações. Durante o processo, a equipa desenvolveu uma mentalidade e comportamentos duradouros que, desde então, lhe permitiram superar outros obstáculos e distinguir entre problemas que podem ser resolvidos e aqueles que só podem ser mitigados. Não é surpreendente que a nossa investigação mostre que as principais equipas de muitas empresas que prosperaram durante a Covid apresentavam níveis elevados de motivação.
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