Artigo traduzido e adaptado de “Teamwork at the Top“
Dinamismo. As equipas dinâmicas lidam com a mudança de forma constante e positiva. Estas equipas procuram ativamente informações dentro e fora da organização para aproveitar oportunidades e antecipar desafios. Estas equipas também demonstram uma inclinação para a ação, respondendo com rapidez e flexibilidade a novos cenários, ajustando planos e executando-os tal como estipulado. Investem em recursos para acelerar a inovação e proteger iniciativas contra qualquer fator que possa comprometê-las. Definem compensações e incentivos que promovem a assunção de riscos e não penalizam o fracasso.
Nos negócios, tal como na vida, reconhecer a possibilidade de falhar é importante, pois é uma fonte fundamental de aprendizagem e mudança positiva. Contudo, as equipas de alto desempenho tendem a evitar este comportamento. No mundo de grande responsabilidade em que operam, o fracasso pode ser uma perspetiva assustadora, mas a aversão ao risco enfraquece o dinamismo e impede que os líderes respondam eficazmente às mudanças.
Uma abordagem mais eficaz é as equipas de topo reconhecerem publicamente as oportunidades de aprendizagem que o fracasso oferece. Foi o que aconteceu a uma grande empresa farmacêutica com a qual trabalhámos. A equipa responsável pelo centro de excelência em talento da empresa — que apoia uma mão de obra de 80.000 pessoas — dedica 15 minutos de cada reunião mensal a analisar o “fracasso do mês”. É um ponto da ordem de trabalhos que muitos aguardam com expectativa, pois é construtivo e isento de julgamentos.
Colaboração. O núcleo central das equipas é a colaboração. A colaboração combina direção, disciplina, motivação e dinamismo e a prosperar num ambiente de conexão, inclusão e confiança. Comportamentos colaborativos incluem desenvolver relações pessoais, dar a todos uma voz igual e cumprir compromissos. As equipas que se destacam na colaboração criam a segurança psicológica necessária para dar e receber feedback, ouvir ativamente, fazer brainstorming, resolver problemas e assumir responsabilidades. Nada disto acontece por si só. É difícil colaborar bem e de forma consistente sem orientação e prática.
A colaboração pode ser especialmente desafiadora durante fusões ou em ambientes de equipas multiculturais. Considere o caso de uma empresa de tecnologia sediada na Ásia com a qual trabalhámos. Depois de adquirir um concorrente europeu, a empresa passou por um longo período de integração, durante o qual ocorreu uma intensa disputa sobre quem se tornaria o diretor executivo regional da nova organização. Quando a decisão foi finalmente tomada, o novo diretor executivo regional herdou uma equipa de topo fragmentada e zangada, que, de alguma forma, tinha de encontrar uma maneira de corresponder às elevadas expectativas de crescimento definidas pela sede. Durante os primeiros seis meses, os elementos da equipa perseguiram objetivos individuais, enfrentaram dificuldades em tomar decisões e evitavam o confronto.
Para quebrar este ciclo, o diretor executivo regional agendou uma série de reuniões fora do escritório destinadas a construir relações pessoais e a promover empatia mútua, dois fatores essenciais para a colaboração. A primeira reunião começou com a partilha de histórias que destacavam os valores e experiências passadas dos elementos da equipa. Citações anónimas e dados sobre o funcionamento da equipa foram recolhidos previamente e apresentados para ajudar a criar uma visão das suas forças e lacunas. Dois aspetos em particular ajudaram a equipa a fortalecer os laços. Primeiro, o diretor executivo regional deu o exemplo ao mostrar vulnerabilidade, reconhecendo uma área em que precisava de melhorar. Em segundo lugar, a equipa criou uma carta de princípios que identificava o seu propósito, comportamentos desejados, áreas de foco e prioridades para o ano.
Construir uma coesão também foi uma prioridade fundamental. Após a reunião fora do escritório, a equipa começou cada reunião com um “momento de equipa”, durante o qual os elementos falavam sobre os seus comportamentos e planeavam encontros sociais para fortalecer as relações. No prazo de um ano, o diretor executivo regional observou uma melhoria significativa na colaboração. O apoio mútuo e a empatia tornaram-se claramente visíveis durante as reuniões. Com base na carta de princípios, a equipa começou a comportar-se como um coletivo.
Quatro passos para o sucesso
As equipas de topo que procuram ser mais eficazes podem dar estes passos.
- Comprometimento e investimento. O primeiro passo é assumir um compromisso de que o trabalho em equipa é uma competência central em todos os níveis da sua organização — e que você e a sua equipa irão dar exemplos de comportamentos coletivos corretos. A sua equipa deve comprometer-se explicitamente a investir tempo e dinheiro no desenvolvimento e manutenção das cinco características discutidas anteriormente. Quatro horas uma vez por ano durante uma reunião de executivos fora do escritório não serão suficientes, e o financiamento não pode ser remendado a partir de outros orçamentos. Será necessário garantir recursos e reservar tempo na sua agenda, com intervalos regulares, para trabalhar estas competências até que se tornem comportamentos habituais.
O preço de não investir tornou-se evidente para muitas empresas durante a Covid. Nos dois anos de trabalho remoto que se seguiram aos confinamentos, uma equipa de liderança viu a sua coesão deteriorar-se. “Perdemos as nossas ligações pessoais”, disse-nos o CEO. “Parecia que nos tínhamos desmantelado.” Ao redigir uma nova carta de princípios para a equipa, comprometeram-se a reunir presencialmente de forma regular. Uma equipa de projeto elaborou um orçamento para viagens, alojamento e outros custos, destinando dois dias por trimestre a estas reuniões, sendo meio dia dedicado à formação sobre eficácia da equipa.
- Olhe-se ao espelho. Para avaliar como a sua equipa está a trabalhar atualmente, realize um diagnóstico de eficácia da equipa. Foque-se em compreender como a equipa se vê a si própria e como é vista pelos outros. Utilize um questionário ou entrevistas para recolher as opiniões dos elementos sobre a sua experiência na equipa — desde a cultura e o clima até às operações e rotinas. Consulte os seus subordinados diretos ou organize grupos focais para obter uma perspetiva externa. Faça perguntas sobre se a equipa está a demonstrar as cinco características mencionadas ou não. Sempre que possível, assegure o anonimato e a confidencialidade para incentivar a sinceridade.
Este processo revela verdades que podem ajudar uma equipa a melhorar mais rapidamente. Considere a experiência de um CEO de uma empresa que, com base em evidências informais e nas suas próprias observações, estava convencido de que as dificuldades da sua equipa resultavam da animosidade entre dois responsáveis de unidades de negócios. No entanto, inquéritos anónimos e entrevistas confidenciais revelaram que os problemas eram mais profundos, incluindo uma falta geral de concordância sobre a estratégia global da empresa e a existência de grupos internos e externos. O CEO designou os dois responsáveis pelas unidades de negócios para copresidir a uma série de sessões de triagem estratégica e forneceu-lhes formação em gestão de dilemas, ajudando-os a identificar interdependências entre os seus respetivos objetivos. Rapidamente deixaram de se bloquear ou ignorar mutuamente para colaborar. Seis meses depois, um novo estudo revelou um forte alinhamento estratégico entre os elementos da equipa e uma diminuição significativa de sinais de divisões.
- Definir a viagem e começar. De seguida, deve planear o caminho da sua equipa mediante estes novos comportamentos coletivos. Não pode delegar este trabalho ao departamento de Recursos Humanos ou a qualquer outra pessoa. Comece por perguntar: “Como precisamos de trabalhar em equipa para ajudar os outros a concretizar a nossa estratégia?” Parta dos objetivos de negócio que estabeleceu com a sua equipa para a empresa e utilize os resultados do diagnóstico de eficácia da equipa para identificar quais as lacunas que mais afetam a sua execução. Por exemplo, se estiver a lançar uma transformação de vários anos, será crucial resolver deficiências no dinamismo da equipa que podem atrasar as mudanças. Se fizer parte de uma nova equipa formada após uma fusão, comece por clarificar o papel de cada elemento para estabelecer disciplina e preparar o terreno para a colaboração.
- Mantenha o impulso. Definir e iniciar a caminhada são tarefas fáceis quando comparadas com a sua manutenção ao longo do tempo. Muitas equipas alinham-se rapidamente em torno das prioridades, reúnem-se para um evento de lançamento e fazem planos para reuniões futuras—mas depois falham na sua concretização. Alguns chamam a isto o “boom splat” (teoria do forte impacto). Quando isso acontece, as empresas tendem a justificar a falta de ação, insistindo que outros trabalhos se tornaram mais importantes. No entanto, manter o impulso e corrigir a rota quando necessário, é essencial para mudar comportamentos e assegurar que a mudança se mantém.
Fatores facilitadores
Seguir esses passos é difícil, mas recompensador. Vários fatores podem ajudar:
Reúnam-se. A eficácia das sessões presenciais não tem substituto. Organize o seu programa anual em torno do maior número possível de encontros presenciais que o orçamento permita. Poupe noutras áreas.
Crie hábitos. Nas reuniões ordinárias, dedique alguns minutos à aprendizagem em equipa. Nas reuniões mensais ou trimestrais, reserve uma hora—ou até um dia—para se concentrarem exclusivamente na equipa. A dedicação contínua de tempo é mais importante do que a quantidade de tempo dedicada.
Seja oportunista. As equipas de topo enfrentam frequentemente a falta de tempo, por isso aproveite reuniões agendadas para outros fins para trabalhar na coesão da equipa.
Adapte-se. Os elementos da equipa devem concordar sobre as competências e hábitos que precisam de desenvolver e estar preparados para recorrer a diferentes abordagens à medida que o ambiente de negócios evolui. Quando a equipa precisar de enfrentar um evento adverso inesperado, por exemplo, deve adotar comportamentos mais orientados para a ação.
Torne o trabalho em equipa real e aplicável. Integre o desenvolvimento de competências com a execução das atividades de trabalho. Pratique debates construtivos e a escuta ativa no contexto de questões específicas que a empresa enfrenta (como, por exemplo, onde construir uma nova fábrica).
Reforce. Entre as sessões de trabalho, incentive a formação de subgrupos para criar equipas que reforcem o que aprenderam—através de revisões pós-ação, por exemplo.
Medir. A medição regular do progresso da equipa ajudará a manter a trajetória correta. Seis a doze meses depois, realize inquéritos ou entrevistas com os elementos da equipa e outras partes interessadas. Depois, celebre os progressos alcançados e estabeleça novos objetivos.
Comunique. Com o tempo, habitue-se a tornar públicos os seus objetivos e a partilhar, quer erros, quer sucessos. Se conseguir modelar este comportamento e promover uma cultura de melhoria contínua, outras equipas da organização também se sentirão seguras e motivadas para mudar.
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Desde que iniciou o seu trabalho de autoaperfeiçoamento, a equipa de liderança da Root tornou-se mais focada e intencional. Os elementos participam em debates mais construtivos, delegam melhor as decisões certas e são mais colaborativos e transparentes. A comunicação tornou-se mais clara. O desempenho da empresa tem sido excelente. Agora, a Root está a preparar-se para lançar outra revisão estratégica de cinco anos e, embora os líderes seniores ainda trabalhem para melhorar a sua eficácia enquanto equipa de topo, sabem que estão à altura do desafio, porque já viram os resultados. A sua equipa também pode alcançar o mesmo.
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