Recentemente promovida para o cargo de gestora, Rhianna compara-se aos novos colegas, há cinco mulheres que ela admira. Ela pergunta-se se pertence a esta sala de executivas sénior, mas não tem dúvidas de que a sua chefe é conhecedora das suas competências. A Rhianna tem um doutoramento, já ganhou vários prémios na sua área, formou uma equipa forte e é adorada pelos seus clientes. No entanto, ela tem sempre muitas dúvidas. Dúvidas estas, que quando descontroladas, transformam-se em pensamentos que envolvem demónios de desastres imaginários.
Nos últimos tempos, a Rhianna sugeriu uma nova ideia durante uma reunião de liderança – ninguém respondeu. A conversa seguiu em frente. Mas a Rhianna manteve-se no seu lugar, dizendo a si própria que ela não tinha sido inteligente o suficiente, a ideia dela foi insipida, o que acontecia com todas as suas contribuições. Não eram interessantes ou estratégicas o suficiente para impressionar os colegas. Estes pensamentos fizeram com que se mantivesse em silêncio até ao final da reunião e hesitante para falar daí para a frente.
Muitos dos meus clientes, executivos de sucesso e em posições de poder, conseguem mascarar os medos e as dúvidas. A sua luta interna resulta muitas vezes do facto de estarem demasiado ajustados às reações dos outros ou por se compararem, muitas vezes, daquilo que vêm dos outros. Por isso, eles corrigem as suas contribuições, retirando a si próprios e à equipa ideias e escondem os seus verdadeiros sentimentos, que acabam por se transformar em mais dúvidas e mágoa.
As dúvidas surgem a todos. Estratégias de sucesso para as confrontar, têm mesmo de ajudar seja qual for a causa ou o contexto. Baseados no meu trabalho com a Rhianna e outros clientes, identifiquei quatro estratégias que permitem pôr de lado a dúvida no momento certo e dar contributo para as reuniões.
Reivindicar espaço fazendo anunciar-se. É fácil não ser notado quando toda a gente está muito interessada num assunto. Devido à sua desconfiança natural, a Rhianna começaria a falar muito devagar ou muito depressa e perdia a audiência mesmo antes de terminar a primeira frase. Para evitar este problema, deve dar a conhecer a sua contribuição antes de lançar o assunto. Por exemplo, pode perguntar “Será que podemos fazer uma pausa e olhar para isto do ponto de vista do cliente?” “Vamos recuar e ver a longo prazo estes índices,” ou “De que modo é que podemos pensar de modo diferente sobre os nossos atos se estivermos a analisar o assunto num contexto de microtendências?” Criamos um certo suspense ao anunciar antecipadamente o que vamos abordar, as pessoas ficam atentas a nós, e não perdem a nossa ideia inicial. Ao enquadrar o conceito, nós não só estamos a reclamar espaço par a nossa contribuição como também já estamos a ajudar a concentrar na discussão.
Dê um título à sua ideia. Antes de partilhar o que pensa, dê um nome ao seu ponto de vista. Como ela não estava convencida do seu próprio valor, a Rhianna sentia-se pouco à vontade para avançar; a linguagem corporal, dificuldade em falar e a miséria das palavras que usava, deitavam-na por terra. Por isso, a Rhianna adoptou uma técnica de atribuir nomes aos pensamentos, e revia as notas das reuniões. Ela procura temas essenciais e tenta criar um acrónimo ou um jogo de palavras numa frase. Numa reunião recente, expressões como “Só a América do Norte”, “cegueira cultural”, e “mercados em crescimento” permitiram-lhe designar a sua ideia essencial “Row together (remar juntos)” que significava “O resto do mundo junto.” Utilize o nome para se sentir seguro, e se quiser, pode partilhar o nome. Diga-o alto, e para um jogo de palavras como “ROW together”, partilhe de uma forma ligeira para aliviar a tensão. Nem sempre é fácil acertar, mas dar um nome aos seus pensamentos, será com certeza melhor, atribua mais peso e permita que tenha mais espaço.
Clarifique a sua ideia. Partilhe o esqueleto da sua proposta, depois de a anunciar e nomear. Tal como uma moldura em torno de um quadro, isto vai levar a que a sua audiência se concentre naquilo que pretende. Depois, à medida que encarna o pensamento, mostre porque é que é importante e porquê agora. Todas as ideias lutam com as nossas agendas. Para além dos horários ocupados, porque é que nos devemos importar com este assunto? Uma das ideias da Rhianna, que ela ainda não tinha partilhado, estava relacionada com o regresso a um ambiente híbrido de trabalho. A empresa está a debater este assunto agora, e a sua contribuição, no momento certo, diria respeito a qualquer funcionário. Sem um sentido de oportunidade, só pode esperar uma salva de palmas, mas sem efusão. Quando a sua audiência está convencida de que tem de agir agora, a sua sugestão vai ter mais atenção.
Peça feedback. Quando duvidamos de nós próprios, estamos a dar pistas aos nossos colegas, caso não sigam aquilo que dissemos. Isso era verdade no caso da Rhianna. A falta de resposta por parte dos colegas, confirmava o seu maior receio; que as suas sugestões não eram interessantes e que ela não era esperta o suficiente. Antes de abrir mão das ideias, envolva os outros. Peça um feedback explicito, com questões como “Quantos é que se sentem assim?” “Qual é a vossa opinião sobre o assunto?” ou “O que é que vos salta à vista?” Quando lança um convite com uma questão aberta, os outros vão parar para pensar mais profundamente naquilo que acabou de partilhar.
A Rhianna ficou surpreendida ao pôr em prática estas estratégias. Mesmo antes de examinar mais profundamente os seus maiores medos, ela diz que encontrou o caminho. Já não receia propor ideias e falar nas reuniões e tem muito sucesso quando o faz. Ao implementar técnicas de apresentação de ideias, ela percebeu que não eram as ideias que não tinham aderência, mas sim o modo como as apresentava, assombradas pela sua falta de confiança. Depois de mudar o modo como apresentava as suas ideias, ela aumentou a sua autoestima. À medida que os seus colegas adotavam as suas ideias, ela, naturalmente, tornava-se mais confiante. Quando duvidamos da nossa mente, quanto mais cavamos mais expostos ficamos. Ao tomar medidas externas, libertamo-nos da rede da autocomiseração e libertamos espaço para a nossa criatividade e da nossa audiência.
Texto adaptado do artigo da autoria de Sabina Nawaz, na edição da revista da HBR da edição de junho de 2021, e disponível em https://bit.ly/3940yiw.
