Traduzido e adaptado de Helen Tupper e Sarah Ellis
Quando questionamos as equipas das diferentes empresas e em diferentes geografias com que frequência é que aprendem no local de trabalho, por norma, os colaboradores respondem “ocasionalmente” e “com pouca frequência”.
Para muitas pessoas, a aprendizagem é vista como algo formal, estruturado e organizado, oferecido por organizações e ministrado por peritos. Mas, num contexto de trabalho caracterizado pela complexidade e incerteza, pode ser uma estratégia perigosa restringir a aprendizagem a algo separado do trabalho.
Não incorporar a aprendizagem no dia-a-dia cria desafios a todos os níveis numa organização. Aprender com o fluxo de trabalho, isto é, quando a aprendizagem ocorre no momento e como parte integrante de um dia normal de trabalho, é essencial para todos. Para os colaboradores, o facto de a aprendizagem ser uma atividade extratrabalho, reduz a resiliência profissional e inserção profissional. Quando as equipas não encontram formas de aprender enquanto trabalham, estão a limitar o seu desempenho. No que concerne às organizações, a ausência de aprendizagem no fluxo de trabalho reduz a capacidade de responder à mudança e competitividade no mercado de trabalho.
Quando os indivíduos, equipas, e organizações reconhecem o fluxo de aprendizagem, esta torna-se parte das rotinas e rituais do seu dia-a-dia e deixa de ser considerada aprendizagem, em vez disso, torna-se parte integrante do trabalho. Deixamos aqui o que os gestores devem saber sobre a aprendizagem no decorrer do exercício das funções profissionais e como implementar nas suas equipas.
3 princípios de aprendizagem em fluxo:
Há três princípios que devem estar presentes quando se cria uma cultura de aprendizagem em fluxo:
A aprendizagem é integrada
Íamos para o trabalho para aprender a desempenhar uma função, agora a aprendizagem é a função. Não é algo que deve estar marcado numa hora rigorosa, ou uma vez por mês. A prioridade é aumentar a aprendizagem das pessoas com reuniões, projetos, e tarefas que já fazem parte das suas funções.
A aprendizagem é ativa
Aguardar ou ter a esperança de que a aprendizagem vem ter connosco é o oposto de aprender em fluxo. Em vez disso, é necessário ter uma mente proativa e pro competências, são elementos-chave para a aprendizagem em fluxo acontecer. Para que este tipo de aprendizagem se transforme em realidade, são necessárias ações continuas e consistentes por parte dos sujeitos e das equipas.
A aprendizagem é uma rotina
Quando a aprendizagem em fluxo é eficaz, torna-se parte integrante dos ritmos, rotinas e rituais de trabalho das pessoas. A aprendizagem não depende de uma só pessoa, é uma responsabilidade coletiva e é parte integrante da cultura da equipa. Está presente na linguagem utilizada e na forma como as pessoas trabalham juntas.
3 práticas para ajudar a sua equipa a aprender com o fluxo de trabalho:
Os momentos do erro
Toda a gente comete erros. A diferença individual e de equipa está em perceber se as pessoas aprendem com os erros. Quando há erros, é fácil deixar passar a oportunidade de aprender, uma vez que estamos muito focados em encontrar soluções rápidas, enquanto nos responsabilizamos por termos deixado acontecer algo de errado.
Os momentos do erro são formas muitos simples de aprender em fluxo, quando as coisas não acontecem conforme o planeado. Esta abordagem normaliza as questões do erro. Assim, os colaboradores têm menos medo do erro e aprendem mais. A ideia é partilhar rapidamente com alguém quando acontece um erro. A questão-chave não é “Qual foi o erro que fizeste?”, mas sim “O que é que aprendeste com esse erro?”
Na nossa empresa, Amazing If, onde todos estão situados em diferentes locais, criamos uma norma que obriga à partilha do erro, num canal do Teams, quando o erro acontece. Modelar papeis é fundamental. Como líder, poderia iniciar uma reunião mensal com a partilha de um ponto de vista que surgiu depois de um erro que cometeu. Normalizar os erros pode ser tão simples como sugerir uma frase com a qual as pessoas se sentem confortáveis em dizer umas às outras: “Eu cometi um erro. Tens cinco minutos para conversar?
Descobrir as potencialidades
O feedback é um meio poderoso de aprender em contexto de trabalho, mas normalmente, a formalidade, o tempo e o processo transformam-se em bloqueadores. Quando encontramos soluções para trazer o feedback para as reuniões e conversas que já fazem parte do nosso trabalho semanal, aumentamos a possibilidade de aprender em fluxo.
Pense numa reunião ou num projeto que tem em mãos. Uma ligeira mudança no formato pode transformar o feedback como parte da ordem de trabalhos, em vez de ser um acréscimo. Por exemplo, reduzir o número de itens da ordem de trabalhos para ter um tempo de partilha. As pessoas poderiam partilhar o que correu bem e o que poderia ter corrido melhor se o feedback das apresentações funcionasse como uma forma de aprendizagem. Ou alterar a ordem de trabalhos, uma vez por mês, para se focar no “desafio e construção” criando uma oportunidade para todos partilharem as suas preocupações, discutirem riscos, e apresentar opções de melhoria.
Como gestor, uma outra forma, simples, de mudar é implementar conversas de um para um e partilhar/ dar feedback dos pontos fortes. Os melhores gestores apontam, proactivamente, o que está a correr bem, o que aumenta a confiança e estimula as pessoas a mostrar o seu potencial. Poderia até parecer “Sinto que estás no teu melhor quando…,” “Uma das formas que sinto que terás um impacto positivo é…”, ou “Esta semana gostei mesmo da forma como…”
Pitch, protótipo, testagem
Experimentar é uma oportunidade natural para encorajar a aprendizagem em fluxo. Aquilo que pode interferir na forma como experimentamos é como aplicamos o conceito, na prática e de modo útil. Os gestores precisam de estar atentos a oportunidades simples para encorajar as pessoas a transformar a experiência como parte das suas funções. Descobrimos que utilizar o formato “pitch, protótipo e testagem” é uma boa forma de começar.
O pitch cria o espaço para a partilha de novas ideias, o protótipo mostra como é que as ideias podem funcionar na prática, e os testes piloto permitem a testagem de uma ideia ao vivo. O papel do gestor é oferecer as instruções e as oportunidades aos elementos da equipa para utilizar este quadro como parte integrante das suas funções, reforçando a sua relevância para todos. Os gestores podem dar início a este processo, colocando estas três questões aos elementos das suas equipas:
Pitch: Qual seria uma ideia para melhorar a alcançar os seus objetivos para este trimestre?
Protótipo: Para tornar essa ideia realidade, o que precisaria de começar, parar ou mudar?
Testagem: Como é que poderia testar esta ideia rapidamente?
Assim que as equipas estão familiarizadas com este formato, rapidamente, começam a aplicar as diferentes funções que desempenham. Por exemplo, um elemento da equipa pode começar por dizer à sua chefia “Posso utilizar o nosso canal para lançar uma ideia que tive?” e assim as equipas podem identificar oportunidades de tornar essa ideia uma realidade.
Aprender no local de trabalho é fundamental para as nossas funções e resiliência. Se a aprendizagem acrescentar sempre alguma coisa, o risco é que ela nunca está concluída. Aprender com o fluxo de trabalho, significa que a aprendizagem faz parte das nossas conversas e da nossa cultura, e pequenas mudanças no modo como nós fazemos as nossas tarefas podem significar uma grande mudança no nosso desenvolvimento.
