Traduzido e adaptado de Luis Velasquez e Kristin Gleitsman
Susan, uma cliente do Luís e pupila da Kristin, geria a sua equipa com base no fundamento de que era sua função a proteção dos elementos da equipa. As suas crenças tinham por base boas intenções. Ela queria, apenas, que a sua equipa fosse feliz e bem-sucedida numa organização muito exigente e acelerada. Porém, esta postura deixava-a constantemente numa posição de barreira aos desafios, tornando-se num escudo da sua equipa.
Talvez esta postura lhe tenha merecido muita simpatia, no início, mas acabou por resultar em situações imprevistas, em particular, há medida em que a equipa ia crescendo em termos de responsabilidade. Os seus colegas e equipa multifuncional não a viam como alguém disponível para colaborar, em parte porque na maioria das vezes a viam como um bloqueador. O comportamento da Susan levou a que a sua equipa adotasse uma atitude de desinvestimento, e tornaram-se dependentes dela para enfrentar os desafios. Pior do que isso, ela sentia cada vez mais pressão na tomada de decisões maiores. Como a pressão foi aumentando, o seu desempenho baixou, não só nas suas habilidades de ficar com os projetos mais importantes, como também a capacidade de estar nas reuniões com serenidade e uma perspectiva clara. Em última instância, as suas chefias viam-na como volátil e incapaz de controlar.
A este tipo de chefias, que adotam este tipo de comportamento, designamos de chefias guarda-chuva: bem-intencionados, querem proteger as suas equipas de todo o tipo de práticas organizacionais adversas. Mas este tipo de liderança acarreta um preço elevado a pagar pela chefia, pela equipa e pela organização.
Este líder guarda-chuva sente-se responsável por cada decisão. A capacidade de estar em cima de todos os detalhes é irreal; as chefias não podem fazer tudo. E a pressão aumenta rapidamente. Como resultado a equipa torna-se passiva e acomodada na tomada de decisões. A chefia começa a sentir-se estrangulada, abranda a tomada de decisões e acaba por causar a frustração nos colaboradores.
Esta postura não permite aos elementos da equipa uma aprendizagem em momentos mais complicados, o que resulta num baixo desenvolvimento profissional. Não estão em posição de estabelecer relações multifuncionais e por isso, falham na visibilidade e impacto organizacional.
O facto de os elementos das equipas não terem a possibilidade de navegar independentemente, a organização vê-se a braços com baixa produtividade e capacidade de inovação por parte da equipa. A capacidade de ser ágil e adaptar-se a circunstâncias desafiantes dentro da organização é quase impossível, o que faz com que a equipa se agarre a projetos desatualizados, e desperdice tempo e recursos.
A nossa experiência diz-nos que este tipo de comportamento não é incomum entre os líderes emergentes. Muitos indivíduos à frente de equipas altamente sofisticadas precisam de ajuda para tentar encontrar o equilíbrio entre apoiar a sua equipa e delegar competências de forma eficaz.
Mude a sua maneira de pensar
Recentemente, estivemos com a Susan e perguntamos-lhe quando é que ela percebeu que tinha de abandonar esta postura protetora e começar a apoiar os elementos da sua equipa.
“Há medida que eu fui progredindo na minha carreira e comecei a gerir pessoal mais velho, ficou claro que eu tinha de abandonar esta postura “Guarda-chuva” e pensar em formas mais eficazes e dimensionáveis de ajudar os responsáveis pela minha equipa a lidar com os desafios. Eu deixei de proteger os meus colaboradores e adotei um novo modelo mental que mais se parece com distribuir capas de chuva do que abrir o guarda-chuva. Em vez de me posicionar entre os meus relatórios e as dificuldades, eu agora apoio a minha equipa, dando-lhes as ferramentas necessárias para lidar, independentemente, com os desafios.”
Mudar, no sentido de deixar de proteger os colaboradores e passar a apoiá-los, obriga a mudanças chave na forma de pensar:
Enfrente os seus medos
O primeiro passo é perceber quais as crenças que estão sustentam o seu comportamento atual. De onde vem esse espírito protetor? Tem receio que os seus colaboradores cedam à pressão e o deixem ficar mal? Acredita que as decisões erradas dos colaboradores possam comprometer os resultados do projeto e prejudicar o sucesso da equipa? Acha que o valor que a sua equipa lhe atribui depende da sua capacidade de os representar em todos os aspetos do trabalho? Pergunte a si mesmo se os demais líderes na sua organização trabalham sob estas premissas. Desafie-se a si mesmo para tentar perceber a verdade acerca de abandonar esta crença. Para além disso, pergunte-se de que modo é que a sua abordagem atual possa estar a prejudicar a sua equipa.
Parta do princípio que os seus colaboradores são capazes de resolver o problema
Ao dar espaço aos seus colaboradores de resolver problemas, demonstra confiança e crédito nas competências da equipa. Por exemplo, quando as pessoas surgem com um desafio, muitas vezes não precisam de ajuda para encontrar a solução. Ou já têm uma solução, ou vão surgir com uma ao partilhar sobre o desafio a alguém em quem confiam. Pode aproveitar esta situação para melhorar as suas competências de liderança e evitar oferecer soluções muito rapidamente. Ao fazer isto, está a encorajar a equipa a pensar livremente e a surgir com soluções criativas para as situações. Para os ajudar a identificar soluções práticas e escolher o caminho certo, pense em perguntar “Quais as opções disponíveis?”.
Aceite os atropelos a curto prazo, para obter ganhos a longo prazo
Os incidentes que surgem a curto prazo permitem experiências de aprendizagem e oportunidades; podem deixar a descoberto fraquezas, oportunidades e melhorias. Permitir que a sua equipa falhe (e aprenda) independentemente é um caminho rápido para crescer e para o sucesso a longo prazo, em vez de a curto prazo assegurar que os resultados estão controlados.
Para a Susan, esta descoberta foi essencial para perceber que estava a sufocar a equipa. É assim que ela explica a situação:
“No início da minha carreira, eu pensava que o objetivo dos líderes era assegurar um bom resultado para cada situação, pequeno ou grande. Porém, quando passei para uma empresa maior, tive de perceber quais eram as grandes decisões e ajudar-me a mim e à equipa a desenvolver um conjunto de competências que nos permitisse lidar com pequenos recuos ou erros. Esta perspetiva permitiu-me abandonar a tomada de decisões para certos assuntos, o que me dava disponibilidade para ensinar novos líderes que surgiam nas equipas e pensar ao mais alto-nível.”
Apoie-se mais nas suas competências de liderança
Há medida que as chefias vão crescendo e as responsabilidades aumentam, o conhecimento funcional torna-se menos relevante, uma vez que a prioridade são as competências de liderança. Muitos são os gestores que sentem dificuldade em lidar com esta mudança de identidade. Eles ficam preocupados por não estar a par de todos os detalhes, pois pensam que podem ser vistos como menos eficazes, quando na realidade o que acontece é o oposto.
Deve parar de ir atrás de todos os detalhes e libertar tempo para atividades como perceber quais as decisões mais críticas, clarificar “o que é bom” e alcançar o alinhamento entre os seus colegas e as restantes partes da organização.
Responsabilize a sua equipa
Quando ajustar a sua mentalidade sobre como apoiar os seus funcionários, pode dedicar-se à ação:
Capacite a sua equipa com ferramentas e apoio que lhe permita lidar com os desafios
Quer o assunto seja técnico ou interpessoal, a sua função é ajudar a sua equipa a desenvolver ações para lidar com as situações agora e no futuro. Quando um colaborador traz um desafio, questione o tipo de apoio necessário, mas evite colocar-se no centro do desafio. Por vezes, é necessário encerrar determinados assuntos e tapar furos, e a solução pode ser tão simples como orientar a sua equipa para a pessoa certa.
Noutros momentos, pode sentir que está a com muitos assuntos relacionados com a empresa ou domínios ou conhecimentos que precisam de ser transferidos. Nestes casos, não há como não gastar tempo para atualizar a equipa. No entanto, quando combina este investimento de tempo com a expectativa acrescida de que os elementos da sua equipa vão criar documentação de referência para elementos futuros, vai estar a reforçar a aprendizagem e a construção de um conhecimento de base mais sólido na sua equipa.
Para não dizer que nunca deve brincar no que toca a lidar com desafios. Na realidade, os gestores estão quase sempre melhor posicionados para ver as forças sistemáticas a criarem os desafios. Se um sistema de níveis é o ideal para uma empresa de elevada performance, deve trabalhar a sua liderança com os seus colegas de modo a encontrar soluções para um sistema de níveis. Por exemplo, a falta de clareza nas funções e responsabilidades pode causar algum tipo de fricção entre as equipas, e metas desalinhadas podem trazer, desnecessariamente, diferentes partes da organização para o conflito e criar uma luta de poderes. Nestes casos, o líder tem um papel fundamental em remover a ambiguidade, em encontrar o alinhamento e a priorizar soluções.
Ajude a sua equipa a abraçar o desconforto e manter a perspectiva
Nunca é confortável lidar com novos desafios – mesmo os mais emocionalmente resilientes entre nós vivem momentos de insegurança quando saem da sua zona de conforto. Porém, pode oferecer alguns modelos mentais de apoio à sua equipa e encorajar a equipa a lidar com situações difíceis. Por exemplo:
- Desenvolva um ambiente “é seguro tentar” e abrace uma mentalidade de crescimento;
- Estimule a abordagem de situações baseada na curiosidade e não no medo;
- Reduza as suposições ao comunicar claramente as necessidades e as hipóteses;
- Quando as coisas correm mal, opte por um modelo orientado para as soluções, uma mentalidade otimista.
As chefias que optam pelo otimismo criam um ambiente positivo no local de trabalho, e ajudam os elementos das equipas a recuperar dos recuos. Se quer que a sua equipa saiba lidar com os desafios de forma independente, o pior que pode fazer é procurar o responsável pelo recuo. É fundamental desenvolver um músculo organizacional para lidar com os recuos. E enquanto culpar não ajuda em nada, as retrospectivas em equipa podem ajudar a antecipar e evitar contrariedades no futuro, criando uma sensação de responsabilidade partilhada.
Para a Susan a mudança de proteção para apoio foi uma mudança transformacional. Reestruturar o valor que dá à organização, deixar de fazer para ensinar, e concentrar-se em criar o ambiente ideal e processos, em vez de se concentrar apenas nos resultados individuais são os pilares desta transição. Sair do centro oferece mais espaço para a perspectiva necessária para ver o contexto organizacional mais claramente e despender a energia necessária para comunicar num sistema de níveis de desafios. Abandonar o guarda-chuva da gestão e oferecer à empresa os ponchos não é fácil, mas no fim de contas vale a pena.