O que é a segurança psicológica?

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Traduzido e adaptado de Amy Gallo

Ninguém gosta de dar más noticias ao patrão. Mas foi isso que tive de fazer, quando um projeto no qual estava a trabalhar não proporcionava os resultados esperados. Eu tinha defendido a ideia da nossa equipa ficar com o projeto, e, pessoalmente, investi muito tempo e convenci os outros a fazer o mesmo.  

Quando me reuni com a minha chefia para apresentar os factos, que mostravam que nós não tínhamos recuperado o nosso investimento e que o projeto não tinha corrido como planeado, eu estava nervoso. Eu até teria compreendido que ela ficasse zangada ou frustrada, até esperava que ela fizesse algumas perguntas como “O que é que correu mal?” ou “De que modo é que poderíamos ter prevenido esta situação?” (eu estava preparado para estas duas questões) 

Em vez disso, ela fez-me uma pergunta muito simples: O que é que aprendeste? 

Agora, percebo que aquilo que ela estava a fazer era construir uma segurança psicológica. Ela percebeu que a aprendizagem era a chave, o meu desempenho futuro e o da equipa dela dependiam disso. A segurança psicológica é um conceito crucial para as equipas e para as pessoas que lideram as equipas. É também um assunto muito abordado na HBR (Harvard Business Review). Mas nem toda a gente sabe o que significa ou compreende o que é. Por isso, fui ao encontro de Amy Edmondson, que é professora na Harvard Business School, e autora “The Fearless organization” que inventou a expressão “a segurança psicológica da equipa”, de modo a conseguir uma reciclagem desta ideia tão importante. Questionei-a sobre a origem do termo, como é que evoluiu, e, claro, de que modo é que as pessoas conseguem desenvolver uma cultura de segurança psicológica nas equipas.  

O que é a segurança psicológica? 

Comecemos com a definição. A segurança psicológica de uma equipa é uma crença partilhada por todos os elementos de uma equipa de que não há problema em correr riscos, expressar ideias e preocupações, defender ideais e admitir erros, tudo isto sem o medo das consequências. Tal como Edmondson diz, há lugar para a sinceridade.  

A Edmondson deparou-se com este conceito durante uma pesquisa para o seu doutoramento. Ela tinha decidido estudar a relação entre cometer erros e trabalho em equipas em contexto hospitalar. Ela esperava que equipas mais eficazes cometessem menos erros. Mas aquilo que ela descobriu, é que as equipas que trabalhavam melhor em equipa eram aquelas que cometiam mais erros. Quando se debruçou sobre os dados, começou a perceber que talvez as melhores equipas não tivessem receio de partilhar o erro, porque se sentiam seguras ao fazê-lo. Foi assim que deu continuidade à investigação para explorar esta hipótese. 

A equipa é importante para a segurança psicológica da equipa. “Este é um fenómeno de grupo, ajuda a modelar o comportamento de aprendizagem do grupo e por outro lado afeta o desempenho da equipa e o desempenho organizacional”, diz-nos Edmondson. Tal como Edmondson me disse, a sensação de segurança e vontade de partilhar não é uma característica individual. Embora seja algo que se vive a um nível individual, “é uma propriedade emergente do grupo.” Na realidade, a maioria dos estudos, mostra que as pessoas que trabalham muito próximas têm os mesmos níveis de segurança psicológica quando comparado com outras equipas.  

Porque é que a segurança psicológica é tão importante? 

Em primeiro lugar, a segurança psicológica permite que os elementos de uma equipa se sintam mais motivados e comprometidos pois sentem que o seu contributo é importante e que podem falar à vontade sem qualquer tipo de represálias. Em segundo lugar, pode levar a uma melhor capacidade para tomar decisões, uma vez que as pessoas se sentem mais à vontade para partilhar as opiniões e preocupações, o que por sua vez permite uma grande diversidade de perspetivas a ser tidas em conta. Em terceiro lugar, pode promover uma cultura de aprendizagem continua e melhoria, uma vez que os elementos da equipa se sentem confortáveis para partilhar os seus erros e aprender com eles. (Era isto que o meu chefe estava a fazer na história que vos contei).  

Todos estes benefícios, o impacto no desempenho da equipa, inovação, criatividade, resiliência e aprendizagem, foram evidenciados nos estudos ao longo dos anos. Mas foi num estudo com a Google que estes benefícios mais se evidenciaram. Esse estudo, que ficou conhecido como o projeto Aristóteles, e este procurou perceber os fatores que impactavam a eficácia das equipas da Google. Utilizando cerca de 30 modelos estatísticos e centenas de variáveis, o projeto permitiu concluir que quem pertencia a uma equipa era menos importante do que o modo como a equipa trabalhava em conjunto. E o factor mais importante era a segurança psicológica.  

Outros estudos mostraram o lado negativo de não ter segurança psicológica, incluindo o impacto negativo no bem-estar dos funcionários, incluindo o stress, burnout, rotatividade, e claro, o impacto no desempenho da organização.  

De que modo é que a ideia evoluiu? 

Eu perguntei à Edmondson como é que estava ideia, se esta se tinha alterado ao longo de vinte anos, desde o tempo em que ela começou a estudar o fenómeno. Os investigadores descobriram alguns aspetos interessantes. Por exemplo, ela refere que a segurança psicológica parece ser mais valorizada em ambientes onde os funcionários têm de ser mais discretos. Tal como ela explica, “A relação entre segurança psicológica e desempenho é tão forte em situações em que os resultados ou o trabalho não estão definidos, quando estamos a fazer algo criativo, novo ou verdadeiramente colaborativo.” Ela também referiu sobre a importância de os líderes levarem mais além aquilo que pensam sobre segurança psicológica no que toca ao ambiente híbrido de trabalho.  

A Edmondson e colaboradores também verificaram de que modo é que a segurança psicológica interage com a diversidade nas equipas. Uma nova pesquisa de Edmondson e Henrik Bresman, um professor de comportamento organizacional na INSEAD, mostrou que em equipas com segurança psicológica, a diversidade de experiências estava positivamente associada com o desempenho. Apesar do estudo deles ser único na indústria (farmacêutica), é um aspeto importante que prova que “a segurança psicológica possa ser a chave para se concretizar a diversidade nas equipas.” 

Como sabemos que ela existe na nossa equipa? 

Esta é uma questão que atravessa a mente de muitos líderes. Edmondson desenvolveu um questionário de 7 perguntas para avaliar a perceção de segurança psicológica (se estiver interessado em utilizar este instrumento com a sua equipa, pode solicitar no site da Edmondson) 

O modo como as pessoas respondem as questões pode dar o nível de segurança psicológica que elas sentem: 

  1. Se cometer um erro nesta equipa, esse erro não se vira contra si. 
  2. Os elementos desta equipa são capazes de resolver os problemas e lidar com assuntos mais complexos.
  3. As pessoas desta equipa aceitam as diferenças dos outros. 
  4. É seguro correr riscos nesta equipa. 
  5. Não é difícil pedir ajuda aos outros elementos desta equipa. 
  6. Nenhum elemento desta equipa agia, deliberadamente, com o objetivo de prejudicar alguém. 
  7. As minhas competências e talentos são valorizados e utilizados quando trabalho com esta equipa.  

A Edmondson alerta para o facto de as pontuações não serem definitivas; o que é importante é a variância. “Qualquer pessoa ao responder a um questionário, responde em função das suas expetativas,” diz-nos Edmondson. “Por exemplo, se eu digo “Eu posso pedir ajuda”, digo-o porque penso que isso que pode acontecer.” Ela sugere que os líderes das equipas utilizem os resultados dos questionários para refletir sobre a experiência das suas equipas e a importância da curiosidade para melhorar a experiência dessa mesma equipa. O que nos leva a outra questão importante: o que é que se pode fazer para promover a segurança psicológica? 

Como é que se cria a segurança psicológica? 

A Edmondson é muito rápida quando diz que é “mais magia do que ciência” e que é importante para os gestores saberem que este “é um ambiente em que se cria colaborativamente, muitas vezes em ambientes estranhos.” 

Todos aqueles que já trabalharam numa equipa marcada pelo silêncio e a incapacidade de falar, sabem bem como é difícil reverter a situação. 

Muito daquilo que é preciso para criar um ambiente de segurança psicológica está relacionado com boas práticas de gestão. Situações como definir normas claras e expectativas para que se viva um ambiente de previsibilidade e equidade; encorajar uma comunicação aberta e ouvir ativamente os funcionários, certificando-se que os elementos da equipa se sentem apoiados, mostrar admiração e humildade quando as pessoas partilham as suas opiniões.  

Há mais algumas táticas apontadas pela Edmondson:

Deixar bem claro que a voz dos funcionários é importante. 

Para a maioria das pessoas, é seguro conter-se e manter-se em silêncio. Eles preferem manter as suas ideias e opiniões para si mesmos. “Mas é preciso contrariar esse instinto permitindo que partilhem as suas ideias,” diz-nos Edmondson. Deixe bem claro porque é que precisa que eles falem, porque é que as suas ideias e opiniões contam, e de que modo é que isso afeta os resultados do trabalho.  

Admita que também é falível. 

Se como líder, for capaz de mostrar como conseguiu aprender com os seus erros, isto abre o caminho para outros. É importante modelar o comportamento que quer ver na sua equipa e normalizar a vulnerabilidade. Isto inclui coisas como respeitar, estar aberto ao feedback e disponível para o risco.  

Peça, ativamente, contribuições. 

Não assuma que as pessoas lhe vão dizer aquilo que estão a pensar ou que percebem que quer o contributo delas. “Peça-o claramente,” diz Edmondson. Ela sugere colocar perguntas de resposta fechada, como por exemplo: O que é que está a ver? O que pensa sobre isto? Qual a sua posição perante esta ideia? 

Dê uma resposta frutífera. 

Pode dizer às pessoas que quer ouvir o seu contributo, e que cometer erros é algo normal, mas elas nunca vão fazer nenhuma dessas coisas se sentirem que vão ser acusadas ou que lhes vão pedir para se calar. A Edmondson sugere perguntar-se a si próprio: Quando as pessoas surgem com uma pergunta estranha ou um feedback mais resistente, como é que responde? “Agradeça e seja visionário”. Substitua a culpa pela curiosidade. Tal como escreve a Laura Delizonna, “Se os elementos da equipa sentirem que os quer culpar de alguma coisa, vai-se transformar num tigre dente-de-sabre… A alternativa à culpa é a curiosidade. Se acha que sabe o que é que a outra pessoa está a pensar, então não está pronto para manter uma conversa. Em vez disso, adote uma postura de aprendizagem, assuma que não tem os factos todos.” 

Quais são os equívocos mais comuns? 

Também questionei a Edmondson sobre a existência de equívocos ou mitos sobre a segurança psicológica e ela apontou dois.  

“Tem a ver com o ser simpático.” 

Edmondson diz que criar um ambiente de segurança psicológica não tem nada a ver com ser simpático. Na verdade, há muitos locais de trabalho onde impera a cordialidade que não têm segurança psicológica porque não há sinceridade, e as pessoas sentem-se silenciadas pela cordialidade forçada. “Infelizmente, no ambiente profissional, ser polido é muitas vezes sinónimo de ausência de franqueza.” 

“Tem de se sentir confortável num ambiente de segurança psicológica.” 

“Muitas pessoas pensam que o facto de se sentir confortável sempre e não dizer nada que deixe os outros desconfortáveis, está a violar a segurança psicológica,” afirma Edmondson. Mas isto simplesmente não é verdade. Aprender, fazer asneiras é normalmente desconfortável. Estar vulnerável pode ser arriscado. A chave é arriscar num ambiente de segurança psicológica, sem que se verifiquem consequências interpessoais negativas. “Tudo que é difícil alcançar é desconfortável.” Ela partilha uma analogia de uma ginasta Olímpica. No seu treino, ela exige muito de si e do seu corpo, ela arrisca, mas faz isso de modo a não se magoar. A Edmondson lembra-nos, “A franqueza é difícil, mas a ausência de franqueza é ainda mais dura.”  

A reposta da minha chefia quando lhe disse que me sentia derrotada, teve um grande impacto sobre mim. Essa única questão, o que é que aprendeste? Mudou completamente a forma como vejo os meus erros, com mais compaixão e compreensão e no modo como trato os outros quando cometem erros. Tal como mostra a minha experiência, ao tornar a segurança psicológica uma prioridade, as chefias preparam as suas equipas para o sucesso agora e no futuro.  

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