Artigo traduzido e adaptado de “How to Lead Like a Coach“
O local de trabalho moderno exige uma mudança no estilo de liderança. Ouvimos constantemente: O modelo de comando e controlo é algo do passado. Hoje, precisamos de gestores que saibam fazer questões pertinentes, facilitem a resolução de problemas, e ofereçam apoio e orientação às suas equipas. Resumindo, precisamos de líderes comprometidos com uma cultura de treino.
Porém, transformar essa visão em realidade, tem-se mostrado complicado. Apesar de se alocar muitos recursos à construção da capacidade treino através de programas de desenvolvimento, muitas organizações reportam poucas mudanças nos comportamentos da gestão ou melhorias nas relações com os funcionários. Para ser correto, muitos gestores simplesmente não têm tempo para fazer as coisas de um modo diferente ou para participar em programas longos de formação. Neste momento, enfrentam um aumento da carga de trabalho e burnout, e ainda assim, pedem-lhes para adotar um estilo de liderança mais paciente e facilitador. O que é que pode correr mal?
Enquanto algumas organizações continuam a tentar escapar a este dilema, a formação em liderança intensiva em termos de tempo, outros exploram a inteligência artificial como um atalho. Se a avalanche de ferramentas de IA que está no mercado dos recursos humanos automatizar as rotinas dos gestores, segundo a teoria, então, talvez se possa conseguir mais espaço para um estilo de liderança coaching. Caso contrário, então, talvez tenhamos de dar um passo em frente e delegar orientação em tempo real e apoio aos funcionários a uma nova onda de ferramentas coaching de IA.
As ideias garantem uma avaliação séria. Mas foram tão badalados que podem tornar-se uma distração.
Nós somos cientistas comportamentais e estudamos e aconselhamos as organizações sobre como fortalecer o desempenho e a cultura no trabalho, e descobrimos que há uma forma mais simples e mais fácil de gerir e que ajuda os gestores a desenvolver um estilo de liderança como um coach: Em vez de lhes pedirmos para fazer formações que consomem muito tempo ou adotar as novas tecnologias, encorajamos os gestores a transformar as interações que eles mantêm com os funcionários em momentos de formação.
Algumas destas interações ocorrem durante a rotina do local de trabalho, algumas são individuais, reuniões semanais, e acompanhamento de projetos. Outras fazem parte da infraestrutura de desempenho, como por exemplo, definição de objetivos, conversas para dar feedback, avaliações de desempenho e reconhecimento. A ideia aqui subjacente, é ajudar os gestores a desenhar orientação em tempo real, estímulos e motivação que pode mudar a natureza da relação que os gestores mantêm com a sua equipa.
Esta abordagem, que se pode chamar treino diário, pode trazer benefícios significativos. Neste artigo, vamos introduzir o modelo ao discutir três experiências que tivemos para avaliar o impacto, e que envolveu milhares de funcionários da AstraZeneca, Sandoz e Vodafone.
Definição de objetivos na AstraZeneca
Há sempre o risco de um processo de definição de objetivos parecer transacional quando implementado numa organização com milhares de funcionários. O desejo de uma visão unida pode facilmente transformar-se em algo desmotivador quando os objetivos da empresa são em cascata, a partir do topo e se traduzem em simples KPIs (Key Performance Indicator – Indicadores Chave de Desempenho) anuais para o ciclo de avaliação seguinte. Há aqui uma oportunidade perdida, pois a definição de objetivos pode ser a situação perfeita para os funcionários definirem aspirações pessoais para o ano seguinte, e para os gestores e para as equipas reiniciarem e alinharem com aquilo que pretendem atingir em conjunto.
Na AstraZeneca, o processo de definição de objetivos acontece em janeiro. Este timing inspirou-nos para relacionar a experiência com o efeito do recomeço, no qual as pessoas se envolvem em comportamentos aspiracionais pois já passaram marcos temporais importantes como os aniversários e a passagem de ano. Para estimular esta mentalidade nos funcionários da empresa, pedimos a um gestor sénior que criasse um pequeno vídeo em que dissesse aos colegas, num tom de conversa entre pares, que sempre achou que o estabelecimento de objetivos era um ótimo momento para reflexão pessoal e novos começos, e que o sucesso era encontrar formas de atingir três níveis – como indivíduo, como parte de uma equipa e como parte de uma organização.
Este vídeo integrou-se nas comunicações regulares de definição de objetivos da empresa e depois distribuído aleatoriamente por cerca de 5.000 pessoas. Os funcionários que interagiram com a mensagem tiveram uma probabilidade significativamente maior de introduzir objetivos no sistema de Recursos Humanos e descreveram os seus objetivos com mais pormenor. Algumas semanas após a distribuição do vídeo, recolhemos dados de inquéritos anónimos dos funcionários e descobrimos que os do grupo do “novo começo” tinham uma probabilidade significativamente maior de concordar que os líderes da AstraZeneca se preocupavam com as suas aspirações pessoais. Resumindo, um pequeno momento de coaching melhorou a relação entre os colaboradores e os líderes seniores, ao mesmo tempo que incentivou um maior envolvimento no processo de definição de objetivos.
Reuniões individuais na Sandoz
Na Sandoz, a nossa atenção voltou-se para as reuniões individuais entre o gestor e a equipa, uma interação que exige muito tempo e energia, mas à qual raramente é dada a atenção que merece como veículo de mudança cultural. Sem essa intencionalidade, os gestores ocupados e as suas equipas podem utilizar as reuniões individuais apenas como uma oportunidade para analisar as suas tarefas e listas de afazeres atuais.
Em colaboração com uma equipa da LMU Munique e do INSEAD, propusemo-nos imaginar de novo a forma como as reuniões individuais eram conduzidas, de modo a melhorar as relações entre os gestores e a dinâmica das equipas. Testámos duas abordagens alternativas para as reuniões individuais em comparação com um grupo de controlo, tendo ambas adotado uma orientação simplificada para os gestores, juntamente com uma abordagem do tipo coaching. Na primeira, pedimos aos gestores que passassem o controlo da conversa aos funcionários, encorajando-os a expressar o que era importante para eles e em que áreas precisavam de apoio. No segundo, pedimos aos gestores que ajudassem a simplificar a vida dos funcionários, centrando a discussão individual na forma de eliminar barreiras, distrações e bloqueios à prestação do seu contributo mais valioso.
Distribuímos aleatoriamente os novos guias por cerca de 1.000 equipas da Sandoz e medimos o efeito na dinâmica da equipa. O impacto foi de grande alcance, sendo os principais efeitos resultantes da conversa individual conduzida pelo funcionário e não pelo diretor. Em comparação com o grupo de controlo, as equipas que receberam este guia registaram um aumento de 12% nos sentimentos de segurança psicológica, um aumento de 15% na perceção dos seus gestores como modelos a seguir e um aumento de 21% nas perceções positivas do desenvolvimento de carreira. Lembrem-se: Este efeito não surgiu de um programa de desenvolvimento ou transformação novo e demorado, mas sim de um redesenho informado por coaching de uma interação gestor-funcionário que já estava a decorrer.
Conversas sobre desempenho na Vodafone
A nossa última experiência centrou-se nas conversas sobre desempenho na Vodafone, um momento de elevada prioridade tanto para o gestor como para o colaborador, devido aos riscos envolvidos na relação de ambos. Nas organizações empresariais, esta conversa inspira frequentemente algum receio, mas é também uma oportunidade para conhecer os pontos fortes e os passos que precisam de ser dados para se atingir os objetivos. Na Vodafone, queríamos promover uma conversa de feedback genuinamente produtiva, orientada para o crescimento dos colaboradores e da organização. Para tal, incentivámos os gestores a iniciar conversas exploratórias e bidirecionais que ajudassem os elementos da equipa a identificar áreas de desenvolvimento.
A experiência tinha por objetivo responder a duas questões. A primeira dizia respeito ao enquadramento. Qual é a melhor forma de compreender o objetivo de uma conversa sobre desempenho? Trata-se essencialmente de ajudar os colaboradores a definir e a atingir os seus objetivos individuais? Ou trata-se de os ajudar a compreender como podem fazer um trabalho melhor para melhorar o desempenho da Vodafone. A segunda questão dizia respeito ao estilo: O que funciona melhor numa conversa sobre o desempenho, um estilo direto, sem rodeios, mas claro, ou um estilo de coaching mais “suave” e menos direto?
Alocamos aleatoriamente mais de 3000 gestores a um de cinco grupos, de modo a podermos estudar a forma como as quatro combinações possíveis das abordagens organização-vs.-indivíduo e direto-vs.-coaching eram comparadas com um grupo de controlo. Foi uma experiência rica, com muitas conclusões, mas o mais importante é que vimos os resultados mais positivos no grupo que se concentrou nos objetivos individuais e depois seguiu com um estilo de feedback de coaching. Especificamente, descobrimos que, em comparação com o grupo de controlo, os gestores deste grupo tinham 22,8% mais probabilidades de registar o feedback no sistema de Recursos Humanos da Vodafone, e os seus empregados tinham muito mais probabilidades de se sentirem responsáveis por atingir os seus objetivos.
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O coaching diário baseia-se em três ideias fundamentais. Em primeiro lugar, em vez de tentar transformar os seus líderes encaminhando-os para programas de formação intensivos em tempo e muitas vezes dispendiosos, concentre-se em tirar o máximo partido das interações e experiências diárias que definirão a sua relação com as suas equipas. Faça tudo o que estiver ao seu alcance para melhorar esses momentos. Em segundo lugar, se quiser melhorar esses momentos, comece por adotar um estilo de liderança tipo coaching. As nossas experiências demonstraram os efeitos positivos dessa abordagem em contextos informais e formais, tanto para os gestores locais como para os líderes seniores. Finalmente, lembre-se que este modelo é sustentado pela experimentação. Nos estudos acima, projetamos intervenções que supúnhamos que funcionariam no contexto da organização e das suas prioridades – e então avaliamos cuidadosamente o nosso impacto. Por outras palavras, o coaching diário não é uma resposta pronta para uso. É um modelo de mudança de comportamento que se pode adaptar à cultura e às necessidades de cada organização.
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