6 Competências fundamentais de liderança – e como as desenvolver

liderança

Artigo traduzido e adaptado de “6 Essential Leadership Skills — and How to Develop Them

A forma como trabalhamos mudou, tal como também mudou o conceito de liderança.

“Os melhores líderes do século 20, respondiam às questões, definiam a visão e a estratégia,” diz Kirstin Lynde, fundadora da empresa de desenvolvimento de liderança Catalyze Associates. “Mas os melhores líderes do século 21 são os que fazem questões. Eles procuram feedback e novas perspetivas, e fazem perguntas interessantes sobre si próprios, sobre a sua equipa e sobre o ambiente.”

A pandemia teve um impacto profundo e duradouro na dinâmica das lideranças, observa Jeffrey Sanchez-Burks, um cientista comportamental da Stephen M. Ross School of Business da Universidade do Michigan. “O ponto onde as pessoas se encontravam durante o confinamento – a iniciar o percurso académico, a iniciar a procura de um emprego, a iniciar uma função de gestão, ou simplesmente a saltitar entre trabalho remoto e cuidados da família – definiu aquilo que somos hoje,” diz-nos o cientista. “Os gestores têm de estar sintonizados com estas dinâmicas e têm de se adaptar às diferentes necessidades e desafios que as suas equipas enfrentam.”

Esta transformação vai além da experiência individual, acrescenta Shimul Melwani, professor associado da organização comportamental da Kenan-Flagler Business School da Universidade da Carolina do Norte. “Enfrentamos uma transformação tecnológica massiva com a IA,” diz o professor. “Aos trabalhadores é exigida flexibilidade, propósito, e equilíbrio entre o trabalho e a vida familiar, tudo isto enquanto as organizações navegam numa época da polarização do valor.”

Mediante estas mudanças, os nossos peritos identificam seis competências de liderança que se tornaram essenciais no local de trabalho mais atual e oferecem conselhos práticos para o desenvolvimento dessas competências.

  1. Abertura Emocional

Esta expressão, cunhada por Sanchez-Burks, capta a capacidade de compreender e sintonizar as dinâmicas emocionais do seu pessoal. “Tem tudo a ver com a leitura que se faz, avaliar o humor coletivo, e reconhecer o desenho emocional da sua equipa,” diz Sanchez-Burks. Estão todos em sintonia, ou existe uma tensão escondida? Há coesão, ou observam-se falhas na compreensão? Todas as vozes estão a ser ouvidas, ou algumas perspetivas são postas de lado?

Os gestores de sucesso guardam estes sinais para adquirir uma compreensão mais profunda do modo como os elementos da sua equipa processam informação, lidam com o risco e mantêm-se comprometidos. Esta consciência mais apurada permite a construção de relações mais fortes, assim como promove conexões mais profundas, o que por sua vez promove a retenção e o comprometimento do pessoal. “É uma fonte rica de informação que o ajuda a manter as pessoas por mais tempo e a apoiar-se mais.”

Como sintonizar com a dinâmica emocional da sua equipa

Desenvolver competências exige prática e esforço intencional, diz Sanchez-Burks. Ele recomenda procurar recursos que estejam focados na dinâmica do grupo e nas emoções coletivas. Exercícios de autorreflexão, como registos sobre as interações da equipa e as suas interpretações dessas interações, podem melhorar a sua consciência com o passar do tempo.

Por sua vez, Lynde aconselha um acompanhamento do ambiente da equipa mais regular. Na sua próxima reunião de grupo, experimente este exercício: peça a toda a gente para escrever, anonimamente ou não, três coisas que eles gostam no trabalho e que os motiva, e três coisas que são frustrantes. Depois de recolher as respostas, demore algum tempo a vê-las e dar feedback. Fale sobre os pontos positivos e negativos. Mostre abertura e honestidade; a transparência ajuda a construir a moral e confiança na equipa. “Pode não ser capaz de resolver todos os problemas, mas esta é uma forma mágica de mostrar à sua equipa que se preocupa com eles,” diz Lynde. “As pessoas querem sentir que são ouvidas.”

Sanchez-Burks sugere que também devemos praticar aguçar o radar emocional fora do contexto profissional. Tente observar as conversas em locais públicos, como cafés. Preste atenção às insinuações, reações, e ao modo como as pessoas se relacionam ou não se relacionam. Observe as nuances das relações e procure pistas não verbais como expressões faciais, linguagem corporal, e o silêncio. Pense nisto como observador com propósito. “Divirta-se a fazer isto,” diz-nos Burks.

  1. Comunicação Adaptativa

Esta competência implica saber como e quando adaptar o seu comportamento e o estilo de liderança à situação e à audiência. Os líderes bem-sucedidos adaptam a sua abordagem em função do momento e para promover o desempenho da equipa. “Os líderes precisam de saber como tocar nas cabeças e nos corações,” diz Burks. “Isso significa não só compreender como é que os outros se sentem, mas utilizar esse conhecimento para influenciar, motivar e orientar.”

Relacionar-se com a energia emocional da sua equipa pode fazer a diferença na resolução de problemas e na construção de relações; ajuda-a a trabalhar com uma visão mais convincente. De forma simples: as vibrações são importantes.

Se precisa que a sua equipa se mobilize em torno de um projeto ou um objetivo organizacional, pode por exemplo, manter um tom positivo e emocionalmente consistente, que permita que todos se concentrem e cheguem ao fim da corrida. Mas quando o plano envolve um desafio complexo relacionado com estratégias de negócio, permitir uma mistura de emoções, pode fazer surgir novas ideias. “A diversidade emocional, provoca a criatividade,” acrescenta Sanchez- Burks.

Como adaptar melhor o seu estilo e ir de encontro ao momento e à audiência

“A regra de ouro – trate as pessoas como gostaria de ser tratado – está fora de moda,” diz-nos Lynde. “Agora devemos seguir a regra de platina: trate as pessoas como elas querem ser tratadas.”

Isto exige um esforço concertado na construção de relações. Quer faça parte de uma equipa, ou esteja à frente de uma equipa, reserve tempo para conversas individuais para perceber quais as preocupações dos seus colegas, as suas prioridades, e o modo como veem o mundo. Crie empatia. Faça um esforço genuíno para compreender as perspetivas e os sentimentos dos seus colegas. “Não fale demasiado,” diz Lynde. “Questione e preste atenção.”

Lynde também recomenda ferramentas como a avaliação DISC (modelo de avaliação do tipo de personalidade), uma medida de comportamento interpessoal, ou o Life survey, que analisa estilos de trabalho individual, para adquirir maior conhecimento da personalidade das pessoas. “Isto permite uma nova lente para nos vermos. Algumas pessoas são focadas nos negócios, outras orientadas para as tarefas, e depois há aquelas que são mais focadas nas pessoas.”

Já Sanchez-Burks reparou que muitas vezes, instintivamente, tentamos mudar os sentimentos de um colega – tentamos animá-lo ou acalmá-lo. Por vezes, é suficiente reconhecer as suas emoções. “Deixar que a pessoa compreenda os seus sentimentos sem os tentar mudar ajuda a construir uma relação de confiança.”

Uma reflexão consciente também pode ser bastante útil. Antes de uma reunião, ou de uma conversa importante, defina objetivos para aquilo que quer alcançar e de que modo é que os quer percecionar. Depois, é tempo de rever de que modo é que os objetivos foram alcançados e considerar alguns ajustes para a próxima vez. Este exercício ajuda a desenvolver autoconsciência e adaptação.

  1. Pensamento Flexível

Quando as situações parecem imprevisíveis e incertas, há uma tendência natural para desenvolver um pensamento rígido, que limita a nossa capacidade de pesar diferentes soluções para os problemas. Para se ser um líder eficaz em tempos tão desafiantes, temos de ser capazes de manipular as prioridades em jogo e manter ideias opostas nas nossas mentes. “Os líderes têm de estar abertos ao paradoxo.” diz Melwani.

Isto significa abraçar a ambiguidade, procurar novas perspetivas e compreender o contexto geral. Quando as chefias afirmam que estão abertas a novas opiniões, de acordo com os estudos, os elementos das equipas sentem-se mais seguros a partilhar as ideias, levando, em última análise, a decisões mais ponderadas e resultados mais fortes. “Prosperar no meio da incerteza significa apoiar-se, não se deixar intimidar”, diz-nos Melwani.

Como melhorar a sua agilidade mental

Lidar com o desconhecido é desafiante e por vezes demasiado assustador. “Tem que ter os pés bem assentes na terra, vão surgir muitos obstáculos,” afirma Lynde.

No passado, os líderes sentiam-se pressionados a ter resposta para tudo, mas o ritmo de mudança tecnológica exige uma abordagem diferente, acrescenta Lynde. Tal como a IA, a resolução de problemas está agora muito centrada na capacidade de dar as instruções mais engenhosas, do que armazenar a informação na nossa cabeça. Para Lynde “A grande pressão para os gestores é fazer as perguntas certas.”

Fazer as perguntas certas permite que “vá além da sua perspetiva dura e abrace diferentes possibilidades e formas de pensar,” diz Sanchez-Burks.

Melwani recomenda atividades que promovem, por si só, a agilidade mental, como por exemplo, o mapeamento da mente. O mapeamento da mente é uma técnica de organizar as ideias em diagramas e organizar informação muito semelhante a um gráfico, mostrando as relações que existem entre as ideias. Pode tirar apontamentos das reuniões em forma de diagrama, também pode experimentar durante discussões de grupo e sessões de brainstorming (discussão de ideias). “Vai de encontro ao seu lado criativo,” afirma Melwani. “E ajuda a explorar visualmente as ideias e descobrir as conexões que podem não ser obvias no imediato.”

  1. Procura de perspetiva, recolha e coordenação

Os estudos mostram que o poder reduz a empatia e diminui o foco. Portanto, não surpreende que os gestores de negócios à medida que sobrem na hierarquia corporativa, passem a confiar mais nas suas próprias opiniões e não valorizem tanto a perspetiva dos outros. Mas uma gestão eficaz em qualquer nível, é essencial para procurar ativamente pontos de vista e integrar novas informações na sua abordagem.

Esta competência de gestão também é fundamental para tarefas como a negociação, gestão de riscos, pensamento estratégico e resolução de conflitos. “Quando nos colocamos no lugar dos outros, tornamo-nos ouvintes mais focados e utilizamos uma perspetiva mais ampla e holística para encontrar o caminho a seguir,” diz-nos Melwani.

Como ampliar a compreensão de diferentes perspetivas:

Faça uma reflexão, regular, sobre as situações passadas e futuras e tente perceber de que modo é que compreender a visão dos outros pode melhorar os resultados. O objetivo e questionar as suas crenças e “entrar na mente dos outros”, afirma Melwani. Questione as suas suposições; aquilo que dá como garantido, pode esconder os seus maiores pontos fracos.

Melwani também aconselha expandir a rede de contactos, quer seja dentro, quer seja fora da organização, com pessoas que tenham visões do mundo diferentes das suas. Procure feedback dessas pessoas e de outras que possam ajudar a descobrir os seus preconceitos e a desafia-lo.

Outro método eficaz? Ler mais romances. A ficção obriga-nos a mergulhar nas perspetivas das personagens de diferentes origens, incluindo raças, nacionalidades e géneros diferentes. Os estudos sugerem que essa exposição amplia a compreensão de pontos de vista variados e dos desafios que as pessoas enfrentam nas suas vidas. “Quanto mais fizer isso, mais competente se torna,” diz Melwani.

Compreender como os outros o percebem e como os outros o veem é essencial para o crescimento, acrescenta Lynde. “Às vezes, são as grandes coisas da vida que não estão à nossa frente, outras vezes são as pequenas coisas que nos seguram.”

Compreender como você é percebido e como os outros o veem é essencial para o crescimento, acrescenta Lynde. “Às vezes, são grandes coisas das quais você está longe da realidade; outras vezes, são pequenas coisas que estão a apoiar.”

  1. Competências estratégicas disruptivas

Esta é uma competência que envolve desafiar o que status quo. Em vez de se agarrar a ideias estabelecidas, os gestores devem identificar e questionar práticas ultrapassadas para explorar novas ideias que possam melhorar os resultados. “Não se trata de quebrar as regras, apenas pela ideia de quebrar, mas sim de questionar práticas antigas e procurar uma aprendizagem e melhoria contínuas,” diz Melwani.

Esta é uma estratégia particularmente eficaz para promover a inclusão e equidade na sua empresa e na sua equipa. Para construir um ambiente mais aberto e inclusivo, os gestores precisam de repensar e rever normas profundamente arraigadas.

Como ficar mais confortável em desafiar o status quo

Lynde aconselha a aproveitar as ideias e perspetivas dos outros para abrir novas possibilidades. Lembre-se: As pessoas que estão na linha de frente e colegas de diferentes departamentos veem coisas que no seu caso pode não perceber. “Pense como é que pode, na qualidade de líder, adquirir o hábito de explorar a imaginação e o conhecimento dos outros enquanto procura ideias,” “Pode não só ampliar a sua visão, como também faz com que os outros sintam que as suas contribuições são importantes,” diz Lynde.

Ele sugere reservar os últimos 10 minutos das reuniões semanais para perguntar a todos: O que poderíamos fazer melhor? Essa prática incentiva os elementos da equipa a trazerem sugestões. Mesmo que não esteja oficialmente a liderar as reuniões, ainda pode contribuir para uma cultura de inovação oferecendo ideias de melhoria. “A estratégia é uma responsabilidade compartilhada,” diz Lynde.

Finalmente, apoie a sua equipa na aprendizagem de novas competências, na implementação de projetos piloto e na aprendizagem com os erros. Abrace a disponibilidade para enfrentar novos desafios e experimentar o seu próprio trabalho. “Inspire-se no desenvolvimento de software e adote uma abordagem ágil: teste, experimente e repita,” afirma Lynde.

  1. Resiliência autoconsciente

Na qualidade de líder, é esperado que esteja sempre disponível para apoiar os seus colaboradores, seja em questões de trabalho ou necessidades de saúde mental. “Espera-se que se dissocie da sua humanidade, mas os líderes também são humanos,” diz Sanchez-Burks. “O topo da linha pode ser bastante solitário.”

A autoconsciência envolve reconhecer as suas próprias limitações e entender quando procurar apoio. Essa competência de liderança importante não se trata apenas de gerir o seu próprio stress, mas também de dar um exemplo saudável à sua equipa, ao estar consciente das suas necessidades e limites, demonstra força e autocuidado, contribuindo para um ambiente de trabalho positivo.

“Os líderes enfrentam os mesmos desafios que os outros, gerem o trabalho, o stress e as exigências da vida, mas também se espera que carreguem o peso das suas equipas.” diz Melwani.

Como fortalecer a resistência emocional e a resiliência mental

Para apoiar a sua equipa eficazmente, precisa de uma rede de apoio sólida. Melwani recomenda procurar recursos, quer dentro, quer fora do trabalho, como mentores, conselheiros e grupos de colegas. Ter pessoas que possam oferecer conselhos construtivos é inestimável — “especialmente se puderem ajudar com ajustes em tempo real,” ela diz.

Lynde sugere uma prática simples, mas poderosa: peça feedback, regularmente, a seis ou oito pessoas que melhor o conhecem no trabalho — o seu chefe, colegas e subordinados diretos. Pergunte-lhes: O que estou a fazer bem? E o que poderia melhorar? Dê-lhes uma semana para refletir, e depois faça um acompanhamento para ouvir as suas ideias.

Escolha algumas áreas para focar e, em seguida, faça perguntas específicas como: Há cinco meses, disse-me para trabalhar para me tornar um melhor ouvinte. Tenho tentado não interromper e evitar o telemóvel. Como está a ser o meu desenvolvimento?

Lynde recomenda repetir esse processo duas a três vezes por ano. Pode temer que admitir fraquezas o faça parecer menos competente. “Mas, na verdade, está a aprender a receber feedback,” diz Lynde. “Isso faz com que pareça mais forte e mais humano.”

Sanchez-Burks sugere estudar os atletas favoritos para se inspirar no modo como eles gerem os estados físicos e mentais para melhorar o seu desempenho. “Manter o desempenho máximo não é sustentável,” diz ela. “É preciso saber quando diminuir o ritmo, como se recuperar e como aumentar a resistência.”

Desenvolver estas seis habilidades de liderança não é apenas sobre o seu crescimento pessoal, mas sobre como moldar o futuro do trabalho e inspirar aqueles à sua volta. Os líderes estão sob novas pressões para manter desempenhos em níveis mais altos e se adaptar rapidamente às mudanças. Mas, embora “a liderança hoje seja mais difícil, também é mais desafiante,” diz Melwani. “Há mais oportunidades para promover mudanças reais e causar um impacto positivo duradouro.”

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