Artigo traduzido e adaptado de “What to Do When Your Team Blames You“
Paulo, um cliente de formação executiva, ficou perturbado após uma tensa reunião de equipa.
Durante a revisão rotineira de um projeto, a Helena, uma funcionária, expressou preocupação com a excessiva carga de trabalho, dizendo: “Há seis meses, mais de metade da equipa esteve em layoff, mas nunca reduziste a carga de trabalho como prometeste. Estamos todos a trabalhar dia e noite, e tu pareces indiferente.”
Paulo, estupefacto e inseguro quanto à resposta, perguntou à sua equipa se estavam a sentir dificuldades com a quantidade de trabalho. Apesar de ninguém verbalizar preocupações, os olhares desconfiados sugeriam que partilhavam o descontentamento de Helena. Paulo tentou assegurar a Helena que estava atento à situação e desejava melhorá-la, propondo continuar a conversa após a reunião. Os olhares céticos indicavam que poucos acreditavam nas suas palavras.
Questionámos Paulo sobre a atenção dada à queixa de Helena. Ele revelou que, desde os layoffs, a direção aumentara constantemente a carga de trabalho, contrariando as promessas feitas. “Tentei intervir, mas foi em vão. E, claro, também negligenciei o impacto na minha equipa.”
Independentemente das circunstâncias, eventualmente a equipa responsabilizará a chefia por questões que os desagradam, controlando a situação ou não. Quando há problemas no trabalho, a chefia é vista como a responsável. A sorte de Paulo foi que Helena falou abertamente, ao contrário de muitos que, apesar de demonstrarem agressividade, quando questionados, respondem evasivamente que está tudo bem.
Quando responsabilizados, é natural que líderes como o Paulo experimentem um turbilhão de emoções desconfortáveis. Defensivo, pois não fora o responsável pelos layoffs, Paulo também sentia culpa, questionando as próprias ações e decisões que contribuíram para a insatisfação da equipa, sentindo-se isolado e sem apoio, carregando sozinho o peso das decisões difíceis e as suas consequências. Questionámos Paulo sobre os sinais que lhe escaparam e desencadearam a tensão na reunião. A princípio envergonhado, ele listou diversos indícios de que a equipa, especialmente Helena, enfrentava um período de grande stress.
Estudos indicam que tendemos a considerar ações que resultam em consequências negativas como mais deliberadas do que aquelas que geram resultados positivos, devido à tendência de atribuição fundamental do erro, que nos faz responsabilizar pessoas por situações fora do seu controlo. Como líder, pode perceber que recebe mais queixas do que elogios, refletindo o peso deste fenómeno psicológico.
A culpa é do seu cérebro
Ser acusado pela sua equipa de falhar em algum aspeto, quer seja justificado ou não, constitui uma ameaça para o cérebro, impedindo-o de pensar claramente e desencadeando uma série de distorções cognitivas e comportamentos defensivos. Quando somos o alvo das críticas, isso pode levar a perceções irracionais. Diferentemente de outras experiências emocionais, nas quais a amígdala se descontrola com reações de luta, fuga ou congelamento, a culpa adiciona um fardo extra ao cérebro que complica ainda mais a situação.
Além de desencadear uma sensação de ameaça na amígdala, a culpa compromete a nossa capacidade de regular as emoções. Adicionalmente, ativa áreas do cérebro associadas à rejeição, vergonha, má interpretação de regras sociais e distorção da autoperceção. Este coquetel de perceções neurológicas acende um rastilho e pode precipitar comportamentos de autoproteção, incluindo a transferência de culpa, o contra-ataque ou a justificação das próprias ações sem considerar as preocupações da equipa. Alternativamente, ao sentir-se acusado, pode-se tender a minimizar os sentimentos de frustração e raiva dos outros ou a evitar completamente a situação. No entanto, estas respostas apenas degradarão ainda mais a moral e a confiança da sua equipa.
Perante a culpa – merecida ou não –, aqui ficam algumas formas de lidar com a experiência, preservando as relações mais importantes.
Seja brutalmente honesto consigo mesmo
Quando se confronta com uma situação de culpa ou acusações, é crucial gerir as emoções negativas que emergem. Inicie por identificar e nomear os seus sentimentos, questionando-se: “Consigo identificar dois adjetivos que descrevam o que estou a sentir agora?” Estudos indicam que o simples ato de rotular as emoções pode ajudar a diminuir a sua intensidade, acalmando a atividade da amígdala e envolvendo o córtex pré-frontal. Este passo, aliado à aceitação das emoções como uma reação válida e natural à situação, facilitará a regulação da sua resposta psicológica para um estado mais positivo.
A seguir, contribua de forma honesta para a resolução da situação. Questione-se: “O que fiz, ou deixei de fazer, que contribuiu para estas circunstâncias?” Reflita sobre como poderia ter gerido a situação de maneira diferente. Por exemplo, Paulo percebeu, em sua frustração, a sua incapacidade, devido às pressões de desempenho, de comunicar à sua equipa que os tinha defendido e resistido aos pedidos de mais trabalho. Ele também reconheceu que permitiu que a sua própria privação de direitos atrapalhasse a defesa dos colegas, fazendo com que seus apelos à liderança parecessem indiferentes.
Substitua a defesa pela auto compaixão
Além dos sentimentos negativos como a vergonha (“Fui apanhado”) e o ressentimento (“Isto não é justo”), a sua reação instintiva às acusações frequentemente serve como uma forma de autoproteção. Embora a defesa possa aliviar parte do desconforto emocional da culpa num primeiro momento, ela tem o efeito colateral indesejado de prolongar esse desconforto ao longo do tempo.
Antes de atribuir a culpa à acusação, adote uma postura de graça e auto compaixão. Primeiro, avalie se a sua culpa é legítima. Diga a si mesmo: “Isto não me parece correto, e se eu perceber que esta acusação tem mérito, posso perdoar-me e pedir o perdão dos outros.” Lembre-se de que, quanto mais rapidamente tentar alcançar a absolvição total ou parcial, mais difícil será reconciliar-se com a queixa em questão. Ao iniciar com uma atitude de auto compaixão, você demonstra empatia pelas queixas, independentemente do grau de culpa envolvido.
Ouça, reconheça e valide.
Marque uma reunião (ou um conjunto de reuniões, se necessário) para abordar as preocupações da sua equipa. Inicie a conversa de forma clara e empática, por exemplo, “Ouvi as vossas preocupações relativas à quantidade de trabalho e ao sentimento de falta de apoio. Quero entender melhor a vossa perspetiva. Podemos discutir isto e explorar juntos possíveis soluções?”
Quando se sentir acusado, poderá sentir o impulso de se defender e de contra-argumentar as acusações, mas isso apenas gerará mais tensão. Em vez disso, concentre-se na escuta ativa: dê a sua total atenção, faça perguntas abertas, responda ao que ouve e mantenha uma postura não julgadora. Estudos indicam que uma escuta de alta qualidade pode aumentar a sensação de conforto e conexão entre as pessoas, facilitar a compreensão mútua e diminuir as diferenças de perspetivas.
Reconheça e valide os sentimentos e experiências da sua equipa, mesmo que sejam diferentes dos seus. Ao aceitar as suas experiências, fará com que se sintam compreendidos e valorizados, o que, por sua vez, reduzirá as emoções negativas que possam sentir. Pode dizer, “Estou a ouvir-te e agora percebo melhor porque te sentes sobrecarregado e desapoiado.”
Do seu lado
A liderança exige responsabilidade, mas frequentemente nem todas as situações estão ao nosso alcance. É crucial distinguir entre o que foi e o que não foi possível influenciar, orientando adequadamente os sentimentos de culpa ou vergonha. Isto ajudá-lo-á a considerar objetivamente o que pode fazer de diferente para avançar. Por exemplo, Paulo não conseguia evitar os layoffs, mas reconheceu que não prestou atenção suficiente aos sinais de stress e não soube gerir adequadamente os pedidos de trabalho por parte da gestão. Embora fosse responsável pela sua reação aos layoffs, ele não podia ser responsabilizado pela explosão de Helena.
Quando falhamos as expectativas da nossa equipa e eles nos veem como falhos, independentemente da culpa real que temos, a confiança é posta em causa. Podem perder a confiança nas suas capacidades como líder, nos seus motivos, ou em ambos. Para começar a melhorar estas relações e reconstruir a confiança, adote uma desculpa significativa: reconheça o que fez ou deixou de fazer, mostre compreensão pelo impacto que isso teve nos seus colegas, e partilhe o que tenciona fazer para evitar que o mesmo aconteça no futuro. Por exemplo, Paulo disse, “Não fui capaz de gerir a carga de trabalho da nossa equipa durante o layoff e percebo que isso causou muitas horas de trabalho, muito stress e pressão em cada um de vós. Peço desculpa. No futuro, vou sempre informar-vos quando fizer apelos em vosso nome e vou fazê-lo de forma mais assertiva, sem assumir o papel de vítima.” Ao mostrar humildade ao admitir as suas fraquezas e erros, está a fomentar a segurança psicológica e o desempenho.
Criem soluções a longo prazo, junto com a equipa
Manter a reconciliação como foco principal, em vez de tentar parecer inocente ou culpado, permite trabalhar no sentido de reavivar a confiança que foi degradada no processo, tanto a confiança de quem reclama quanto a sua própria. Ao assumir a responsabilidade, ganha-se a possibilidade de descobrir como resolver a situação. Aqui, o essencial não é desistir, mas definir a melhor solução e partilhá-la. Ao fazê-lo, demonstra que está empenhado em aliviar a sua culpa e restaurar o respeito dos outros, e não apenas em recuperar a confiança deles e a relação que tinham.
A abordagem mais produtiva é criar soluções juntamente com os que se queixam. Pergunte: “Qual acham que é a melhor forma de resolver esta situação e evitar que aconteça novamente?” Ouça atentamente as respostas e reconheça que alguns podem estar demasiado emocionados para serem realistas. Mesmo assim, resista à tentação de corrigir as pessoas à medida que oferecem as suas ideias.
Helena sugeriu arquivar cerca de 30% dos projetos e parar de trabalhar neles imediatamente. Isso não era possível, por isso Paulo, a partir da sugestão de Helena, conseguiu trabalhar com a equipa numa forma de criar prioridades no portfólio dos projetos, que depois apresentou à gestão, juntamente com uma lista de projetos ou tempos de pausa. A equipa também propôs mitigar algum do trabalho acumulado através de freelancers e empreiteiros para organizar tudo. Por fim, concordaram em incluir um registo sobre as competências pessoais durante as revisões dos projetos, de modo que Paulo pudesse manter um registo rigoroso do bem-estar emocional das pessoas.
Estar no centro de um ciclo de culpa é uma experiência emocional dolorosa e complexa. O potencial de destruição da confiança e coesão em relações importantes não pode ser subestimado. Tendo um plano de ação preparado para tais situações, pode evitar alguns dos erros e consequências emocionais que frequentemente acompanham a raiva e as acusações. Portanto, encare cada acusação como um convite para aprender mais sobre si mesmo e para aprofundar a confiança nas pessoas de quem gosta.
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