Tara était une rédactrice en chef réputée pour ses idées novatrices et la qualité de son travail. Cependant, récemment, elle était devenue un fardeau pour l’équipe : les tâches à faire rentraient dans son bureau et n’en sortaient plus. La rédactrice était en train de trop travailler : elle déjeunait au bureau et y restait jusqu’à tard. Mais lorsqu’on lui demandait où en était un travail, tout ce qu’elle disait était « je suis en train de travailler là-dessus ».
Les retards de Tara ont entraîné de plus en plus de retards dans le département. La productivité et la motivation de l’équipe ont diminué. Ses collègues ne savaient jamais quand ils pourraient compter sur sa contribution et il devenait impossible d’organiser le travail.
Lors de la première séance de coaching, Tara a expliqué que le changement de stratégie de la société lui avait apporté une quantité astronautique de travail et que de ce fait elle n’avait pas le temps de le faire et restait bloquée par le stress. Alors, pour se calmer, elle travaillait un peu sur chaque projet. De petits progrès dans chaque tâche permettaient à Tara de sentir qu’elle avait le contrôle. Bien sûr, cette stratégie a été un désastre pour ses collègues …
Ce type de comportement met en danger n’importe quelle carrière et réputation, affectant les personnes au niveau émotionnel. Voici quatre causes – et leurs solutions – à ce problème :
Rotation
Cette approche superficielle qui consiste à gérer plusieurs projets en même temps a retardé Tara. Se sentir « noyé » dans le travail, ou simplement désorganisé, rend difficile de ressentir quelconque type de confiance dans le projet.
Sortir de la Rotation
Demandez à votre chef de vous aider à définir des priorités. La plupart des chefs préfèrent que les collaborateurs demandent de l’aide.
Organisez votre temps et vos tâches. Tara avait besoin de répartir son temps entre gérer des idées, l’édition, développer des relations avec des freelancers et soutenir ses collègues. Pour être plus efficace, Tara a organisé sa liste de tâches par catégories afin d’identifier plus rapidement la tâche la plus urgente. Quand le travail arrivait, elle n’avait qu’à le catégoriser et avertissait les personnes quand il serait susceptible d’obtenir une réponse.
Plaire aux autres
Il est parfois difficile de dire non car le fait d’être accessible est directement lié à la valeur attribuée aux personnes. Mais, en réalité, la résolution de problèmes est ce qui devrait être réellement pris en compte et non pas le nombre de fois que l’on dit « oui » aux demandes.
Lutter contre le besoin de plaire aux autres
Soyez conscient du travail pour lequel on vous paie. Que vous soyez payé pour superviser, partager des connaissances ou créer des choses, il y a une tâche à faire. La plupart de votre temps devrait être consacré à ce qui est au cœur du travail. Couper le reste, drastiquement. Séparez ce qui est en plus. Certaines demandes inattendues font partie du travail et sont réellement importantes et urgentes. Néanmoins, il faut être un bon citoyen et nouer des relations avec ses collègues. Réservez une heure par jour ou par semaine pour répondre à ces demandes de dernière minute. En limitant le temps que vous pouvez consacrer à ces sujets, vous développerez également un meilleur critère pour décider de ce qui doit ou pas être fait.
Développez l’art de dire non avec élégance. Si une demande de dernière minute n’est pas le meilleur sujet pour perdre du temps, expliquez-le de manière objective. Préparez une fiche : « Je suis flatté(e) que tu te sois souvenu de moi pour ce travail. Mais la société / mon chef / le client attend de moi que je me concentre sur le projet Y. Et je ne pourrais certainement pas faire ce que tu me demande maintenant. «
Perfectionnisme
Les perfectionnistes passent trop de temps sur les projets. Pour eux, le travail est soit brillant soit horrible, et chaque décision a la même importance, du menu à la réunion, en passant par la décision de renvoyer quelqu’un.
Pour éviter les pièges du perfectionnisme
Créez des stratégies simples pour les décisions prises régulièrement. Préservez la prise de décision pour les problèmes qui requièrent plus de travail intellectuel et créez des règles pour le reste.
Déterminez le Maximum – Minimum – Moyenne avant de commencer. Définissez trois niveaux concrets d’activité pour les tâches importantes : contribution maximale, minimale et modérée. Il sera plus facile de choisir le niveau d’engagement approprié, en tenant compte du travail restant à accomplir.
Faites un partenariat avec un «finisseur». Joignez-vous à un collègue avec des caractéristiques différentes des vôtres. Si vous êtes en train d’écrire quelque chose, rejoignez un bon éditeur, par exemple.
Traiter intuitivement
Il y a des personnes qui travaillent par intuition. Ils savent reconnaitre un bon travail et une bonne idée quand ils le voient, mais ils ont ensuite du mal à l’expliquer aux autres. Les plus talentueux sont promus à des postes de direction où ils échouent complètement parce qu’ils n’arrivent pas à faire face à la croissance.
Pour quitter le mode ‘intuition’
Identifiez des horaires pour les processus. La délégation de tâches commence par la définition de ce qui peut et doit être délégué. Divisez votre travail en étapes claires. Passez du temps sur ce qui a le plus besoin de votre contribution.
Donnez des directives. Passez du temps à expliquer clairement ce que vous faites instinctivement et partagez-le avec l’équipe.
Ne faites pas le travail des autres. Fixez-vous des étapes pour évaluer les progrès, en veillant au respect des objectifs – mais laissez les autres faire leur propre travail.
Accomplir des tâches et atteindre des objectifs donne de l’énergie à toute l’équipe. Rien ne résout un dilemme de manière plus efficace et plus concluante qu’un diagnostic rapide et approfondi mettant en pratique ces principes !
