Quand les personnes jugent la qualité des décisions des leaders, elles ont tendance à se focaliser plus sur les résultats que sur les intentions. Par exemple, en terme de nouvelles embauches, les personnes ne remarquent pas si la décision a été faite de façon pondérée et juste, mais plutôt, si le nouveau collaborateur travail bien. Elles jugent le succès du produit sur le marché, au lieu de se focaliser sur la qualité du processus qui a mené à la décision de réaliser et de lancer le produit.
Cette tendance affecte virtuellement tous les humains. Quand nous évaluons les actions des autres, la plupart des personnes se centrent plus sur le résultat des décisions que sur les intentions en soi, phénomène que les psychologues nomment d’outcome bias (biais de résultat). L’outcome bias est onéreux pour les organisations et résulte en la culpabilité des leaders et des collaborateurs quand les résultats sont négatifs, même si, par derrière, il y a eu de bonnes intentions et un processus de décision pondéré.
Les organisations et leurs leaders peuvent bénéficier d’une compréhension pour savoir comment aider les individus à regarder outre le résultat. Une étude centrée sur les possibles manières d’éliminer – ou de réduire – l’outcome bias a été développée. L’étude se centre sur de possibles solutions : évaluer les scénarios multiples simultanément, au lieu de séquentiellement, avec l’objectif d’évaluer la qualité de décision d’une personne ; et distinguer le rôle des intentions pendant le processus d’évaluation.
Premièrement, au cours d’un ensemble d’études, plusieurs groupes de participants ont été interrogés, et ont évalué des situations où un individu, qui avait l’intention d’être juste, a obtenu un résultat défavorable, et un autre, avec des intentions égoïstes, a un obtenu un résultat positif. Contrairement aux prévisions initiales, qui prévoyaient que le groupe prendrait plus en compte les intentions positives que le résultat, les participants ont donné plus de poids aux résultats finaux – et moins aux intentions- lorsqu’ils évaluent en groupe que lorsqu’ils évaluent individuellement.
Dans une autre étude, par exemple, les participants ont évalué un médecin qui a réussi à choisir entre deux médicaments, pareillement efficaces, pour traiter un patient. Les participants savaient que, malgré que les médicaments fussent pareillement efficaces dans les tests cliniques, un était moins cher pour le patient et l’autre générait plus de bénéfice pour le médecin. Les participants, au cours d’évaluations individuelles, ont pesé l’une des deux conditions:
– Le médecin a prescrit un médicament moins cher pour que le patient puisse économiser plus d’argent. Malgré cette bonne intention, le malade a souffert des effets secondaires et a passé une nuit à l’hôpital.
– Le médecin a prescrit un médicament plus cher pour avoir plus de bénéfices. Malgré que les intentions fussent égoïstes, le patient a récupéré totalement et n’a eu aucun effet secondaire ou hospitalisation.
Les participants, dans l’évaluation en groupe, ont évalué les deux médecins, privilégiant le médecin égoïste au médecin avec de bonnes intentions. Par contre, lorsque les participants ont évalué les deux médecins de façon individuelle, la note du médecin avec de bonnes intentions était similaire à celle du médecin égoïste, ce qui suggère que les participants individuels sont moins affectés par l’outcome bias que les participants en groupe. Les groupes ont donc plus tendance à négliger les intentions face aux résultats, que les évaluateurs individuels. Ceci affecte le comportement.
Dans des études antérieures, on a conclu que ces évaluations influençaient la manière de récompenser et de punir les autres, ainsi que la volonté d’interagir avec certains individus dans le futur. Par exemple, les participants ont récompensé avec une prime monétaire le professionnel égoïste, parce que le résultat de sa décision a été positif, contrairement au médecin avec de bonnes intentions, dont la décision a eu un mauvais résultat. Lorsque les participants ont dû choisir avec qui ils préféraient travailler, la majorité a choisi le médecin égoïste. Par la suite, on a découvert que si l’on demandait aux participants de juger les décisions des médecins avant de savoir le résultat cela réduisait l’outcome bias dans les évaluations en groupe, mais ne le réduisait pas dans les évaluations individuelles.
Leçon à retenir: Demander aux personnes, individuellement, de juger la prise de décision avant de savoir le résultat, est une stratégie efficace pour réduire l’outcome bias, dans des contextes dans lesquels les scénarios, ou les décisions, sont évalués simultanément, au lieu de les juger l’un après l’autre. Par exemple, lors d’une prise de décision sur qui embaucher, qui promouvoir ou quelle augmentation donner, les organisations jugent plusieurs personnes en même temps. Dans ces situations, on doit demander aux candidats de prendre une décision en tenant compte de la phase antérieure au résultat. Il est facile de juger une décision en particulier, si l’on se base sur les résultats. Mais il est important de se rappeler que le processus qui a mené au résultat, s’est basé sur une intention de prise de décision initiale et que celle-ci doit être prise en compte, lorsque qu’on évalue les conséquences.
