Les experts en résolution de problèmes soulignent le besoin de comprendre le problème en profondeur avant de commencer à prendre des contre-mesures. Beaucoup citent la maxime de Charles Kettering « un problème bien défini est un problème à moitié résolu ». Mais qu’est-ce qu’un problème bien défini ? J’ai déjà écrit sur les erreurs à éviter, en essayant de trouver une solution sous la forme d’un problème et en m’appuyant sur des généralités plutôt que sur des détails.
Cependant, si vous continuez à devoir vous battre pour trouver des solutions efficaces, vous pouvez essayer de reformuler le problème. Le choix des mots est important. Vous devez faire particulièrement attention à la façon dont vous formulez le sujet de la description du problème et à la façon dont vous mesurez le problème.
Divulgation complète : En tant qu’ancien professeur d’anglais dans un lycée, je suis disponible pour me concentrer sur le pouvoir du langage. Mais il ne s’agit pas de débattre de sémantique. Ces deux considérations définiront la trajectoire de la façon de résoudre le problème. Un petit changement de sujet ou de mesure peut conduire à un tout autre ensemble de contre-mesures. Un petit changement d’angle peut faire en sorte qu’un satellite soit placé sur une mauvaise orbite u lieu d’être placé sur la bonne orbite.
Quel est le sujet ?
Les managers d’une entreprise avec laquelle j’ai travaillé longtemps, étaient frustrés par le manque de progrès dans la création d’une culture d’amélioration continue. De nombreux employés participaient au programme Six Sigma, mais seulement 1% des employés participaient à un deuxième projet pour la ceinture jaune.
Comment les leaders d’une entreprise peuvent-ils résoudre le problème ? Considérez ces descriptions du problème :
- Seulement 1% de nos ceintures vertes participent à un deuxième projet.
- Nos managers ne cultivent pas une culture d’amélioration continue.
- Notre entreprise ne réalise que 10 projets de ceinture jaune/noir, par an.
Les trois descriptions donnent une image de ce qui est en train d’affecter l’entreprise, elles n’obtiennent pas le nombre de projets d’amélioration que la direction souhaite, mais la formulation du problème fait une grande différence dans la façon dont elles abordent le problème.
La première description du problème porte sur la ceinture verte des employés. Nous examinons leurs motivations et leurs choix. La deuxième description du problème se centre sur les gestionnaires. Cela nous pousse à réfléchir sur ce que les dirigeants décident de ce qui doit être fait dans leurs domaines. Le troisième considère l’entreprise dans son ensemble, ce qui est défini comme une priorité élevée, la manière dont les ressources sont allouées, et quel type de travail est reconnu et récompensé.
Le changement d’orientation conduit à différentes contre-mesures. Si l’accent est mis sur les employés, envisagez peut-être de modifier le système de rémunération et d’évaluation des performances pour les encourager à entreprendre plus de projets. Si l’accent est mis sur les managers, il peut être judicieux de leur apprendre à donner plus de temps aux équipes afin qu’elles puissent assumer un travail supplémentaire qui n’est pas directement lié à l’activité principale. Si l’accent est mis sur l’entreprise, nous aimerions que le CEO reconsidère le temps qu’il s’attend à ce que les employés passent à apporter des améliorations, développer des indicateurs de performance clés pour permettre la conclusion d’un projet et augmenter la visibilité et la satisfaction de la conclusion des projets avec succès.
Comment déterminez-vous le problème ?
Disons que votre problème est très similaire au suivant : votre entreprise n’innove pas assez. Voici trois façons possibles de limiter le problème :
- Nous sommes aussi innovants que nos adversaires.
- Nous n’amenons qu’un seul nouveau produit/service par an sur le marché.
- Seulement 5% de notre recette provient de produits développés au cours des trois dernières années.
La première description du problème est vague et définit le problème très simplement. Cela vous fait tout de même penser en quantité. Comment mesure-t-on l’innovation ? Comment vos adversaires mesurent-ils la concurrence ? Etes-vous en train de mesurer la quantité de nouveaux produits ou services ou bien la valeur/recette de ces nouveaux produits ou services ? Si vous n’introduisez qu’un seul produit par an sur le marché et que cela se répète toujours, est-ce important ? La qualité est-elle plus importante que la quantité ? Quelles sont les indicateurs utilisés par les adversaires ?
Le deuxième problème vous amène à étudier le processus selon lequel l’innovation est introduite sur le marché ainsi que la culture de l’innovation. Combien d’idées nouvelles sont mortes à la naissance ? Quels critères sont utilisés pour apporter quelque chose de nouveau sur le marché ? Les personnes ont-elles peur d’échouer ou vivez-vous dans un environnement qui récompense le risque ? Est-ce que les personnes sont-elles récompensées pour avoir innové ou essayé d’innover, ou le mérite ne revient-il qu’aux personnes qui occupent les postes les plus élevés ?
Le troisième nous fait réfléchir sur le prix, la promotion et le placement de nouveaux produits et services. Votre moteur d’innovation tourne peut-être au ralenti, mais les ventes et le marketing ne peuvent rien lancer de nouveau car il manque les compétences nécessaires. L’équipe de ventes d’une entreprise pour laquelle je travaillais n’était pas à l’aise pour lancer de nouveaux designs. Ils s’appuyaient fortement sur des modèles plus anciens, avec lesquels ils se sentaient à l’aise, et par conséquent ils ne permettaient pas à de nouveaux produits de s’installer sur le marché.
En fait, il n’y a rien de mal à avoir des problèmes. Tous servent un but. Cependant, il est important de reconnaître que les mots que nous choisissons ont un impact important sur la trajectoire de résolution de problèmes et les contre-mesures sur lesquelles elle s’appuie. Ainsi, la prochaine fois que vous rencontrerez un problème et que vous soyez en train de vous battre pour une solution, essayez de réécrire l’affirmation du problème, en changeant de sujet ou la façon dont vous êtes en train d’analyser le problème. Vous verrez qu’un simple changement de mots peut conduire à un grand changement de perspective.
